Agile HR: persone, competenze, organizzazioni

Agile HR: ma di cosa si tratta esattamente? Ce lo racconta il nostro esperto Marco Calzolari...

Agile HR è un argomento che inizia a fare sempre più spesso la sua comparsa in articoli, presentazioni, conferenze e discussioni tra professionisti. Ma di cosa si tratta? È solo un artificio semantico ottenuto aggiungendo l’aggettivo “agile” all’ormai standardizzato acronimo per “Human Resources”? O c’è dell’altro?

Ad Agile Reloaded ci occupiamo dell’argomento già da qualche anno tanto che abbiamo deciso di considerare Agile HR una delle nostre fondamentali aree di coaching. E in questo articolo, il nostro Marco Calzolari ci fornisce un’ampia introduzione al mondo di Agile HR.

 

Prima di Agile… una panoramica su HR

Un breve excursus storico può aiutarci a capire meglio questa “rivoluzione” che riguarda HR ancor prima di agile.

Nel modello produttivo industriale classico basato sul concetto di fabbrica, la gestione del personale è effettivamente una gestione delle risorse umane che va di pari passo con la gestione delle altre risorse: le strutture, gli impianti, i macchinari, le materie prime e così via. Gestire le risorse umane in questo contesto è un’attività essenzialmente di tipo amministrativo: pensare alle paghe, ai turni, alle ferie. In un secondo tempo, nell’ambito di produzioni che richiedono competenze specialistiche, si aggiunge anche l’importante aspetto della formazione. In definitiva, sono questi gli elementi che costituivano il campo di intervento dello HR.

Una prima trasformazione

Però, a partire grosso modo dagli anni Ottanta dello scorso secolo, avviene un cambiamento del modello produttivo che si sposta sempre più verso servizi avanzati e tecnologici. E, a questo punto, ci si rende conto che le “risorse umane” non sono più una delle tanti voci di spesa dell’azienda, ma che il “personale” diventa in molti casi il costo principale per tutta l’organizzazione.

È in questo contesto che HR comincia a legarsi strettamente alle componenti finanziarie e in cui la gestione delle prestazioni delle persone assume un valore fondamentale per “far quadrare i conti”. I manager comprendono che le performance sono importantissime e che occorre focalizzarsi sulle persone, adottare delle metriche che consentano di misurarne le prestazioni, capire i criteri per le promozioni, i premi o i cosiddetti incentivi, e così via.

È chiaro che un approccio HR “classico” risente di tutta questa sovrastruttura industriale, nello stesso modo in cui ne ha risentito per anni un certo tipo di produzione del software, che tanto per capirsi chiamiamo “waterfall”: ruoli più rigidi, carriere ben definite (ingegnere, montatore, collaudatore etc.).

Accogliere il cambiamento

Il mondo del lavoro è cambiato: è cambiato molto di ciò che si produce ed è cambiato il modo in cui lo si fa. Di conseguenza anche il modo di fare HR è cambiato o deve cambiare. Per esempio, tutto il discorso sulla motivazione, che è stato considerato centrale per anni, è oggi ormai superato.

Per tanto tempo si è pensato che fosse fondamentale motivare le persone — e non ci addentriamo poi nel discorso di motivazioni intrinseche ed estrinseche — ma oggi stiamo capendo che il modo migliore per “motivare” le persone è farle lavorare a qualcosa di cui si sentano realmente partecipi perché la stanno creando insieme, altrimenti la motivazione verso un obiettivo estrinseco, quale l’incentivo economico o la promozione, non è da sola sufficiente a migliorare le prestazioni.

Pensiamo a un bravo sviluppatore che, per essere premiato dei risultati, viene “promosso” a fare qualcos’altro, ad esempio coordinare un gruppo di colleghi: magari lo stiamo mettendo in serie difficoltà perché nella nuova posizione, a cui forse nemmeno aspirava, deve svolgere attività che lo distolgono dalle competenze e dalla passione che gli permettevano di ottenere risultati eccellenti sullo sviluppo software.

Quindi, tutto questo sistema HR che ormai si è affermato come prassi, come pratica consolidata, ha bisogno di essere rivoluzionato per dare risultati.

HR incontra Agile

Perché parliamo di Agile HR? Anzitutto, ci sono alcuni principi dell’agilità — la trasparenza, la consegna veloce, l’approccio incrementale — che ben si adattano a essere usati nella gestione delle attività delle cosiddette “risorse umane”: alla fine si tratta di persone che lavorano insieme e su questo si focalizzano alcuni valori di Agile.

E, come una nuova maniera di concepire e gestire HR può favorire l’adozione di metodologie agili in azienda, così può risultare come un fattore abilitante nel successo di tale adozione. Quindi, non è che HR debba diventare Agile, bensì HR può consentire una migliore e più coerente diffusione degli strumenti agili per lo sviluppo del prodotto. Però, a dirla tutta, questa maniera innovativa di concepire HR — che per comodità chiamiamo Agile HR — non funziona solo per aziende Agile.

Nelle aziende, agili o non agili, diversi aspetti sono sempre stati gestiti da HR: chi “dovrebbe fare” cosa, il set di competenze dei vari ruoli, la formazione. Agile HR favorisce la cross-funzionalità o l’adozione di ruoli come il PO, e può promuovere il concetto che i ruoli siano funzionali al prodotto e addirittura temporanei, perché in evoluzione continua

Poi si può certamente arrivare a un HR che utilizza strumenti tipici dell’agilità: le assunzioni coordinate su una Kanban board, un approccio iterativo alle retribuzioni variabili e tanto altro. Ma questo non è necessario affinché si adotti un HR che si definisca agile nell’approccio.

Agile HR: cosa fa nelle organizzazioni

Per Agile HR, ci sono molti piani su cui andare a operare all’interno di una organizzazione. Ma, anzitutto, conta far sentire le persone realizzate e favorire un sistema di retribuzioni sensato e oggettivo.

Realizzazione personale

Il primo elemento, che può sembrare uno slogan scontato, è invece cruciale. La realizzazione delle persone sul lavoro dipende infatti anzitutto dall’azienda ma anche dal singolo individuo. Agile HR deve deve far prendere consapevolezza alla persona di ciò che può fare e diventare all’interno dell’azienda. C’è una responsabilità condivisa da gestire e, per questo, le persone devono sapere cosa fanno e perché all’interno dell’organizzazione. Le persone diventano poco produttive quando non sanno o non capiscono cosa ci stanno a fare in quel determinato posto.

L’azienda ha la responsabilità di dare a chi lavora gli strumenti per crescere, reinventarsi in base alle esigenze del mercato, o anche semplicemente per capire che c’è il rischio di non poter dare più valore all’interno di un dato processo, vale a dire che il suo insieme di competenze non è allineato a quello di cui ha bisogno l’azienda. Prima si arriva a visualizzare il modo in cui stanno cambiando le competenze richieste dai processi, prima si aggiustano le situazioni, senza lasciare le persone a “decantare” per anni, fino a quando non è più possibile intervenire senza causare danni.

Occorre partire da un dato di fatto: il mercato cambia molto rapidamente, mentre il set di competenze delle persone cambia molto più lentamente. Se lavoriamo a comprendere questi cambiamenti, sarà migliore la “collocazione” delle persone all’interno dei processi e, allo stesso tempo, miglioreranno le prestazioni nel complesso.

Retribuzione e “incentivi”

Questo è un aspetto a tratti delicato, in cui secondo me si fa spesso l’errore di guardare ad alcuni modelli dalle realtà americane pensando di poterli applicare pedissequamente al panorama italiano. Ci sono delle peculiarità italiane che non consentono una tale adozione del modello americano in modo decontestualizzato. La cultura aziendale italiana ad esempio, è meno trasparente o, se vogliamo, più rispettosa della riservatezza; ma anche questa è una considerazione semplicistica, perché occorre anche tenere conto di altri aspetti quali il tipo di normativa sul lavoro che cambia nelle varie nazioni, la storia delle relazioni fra datori di lavoro e dipendenti, la provenienza e le esperienze dei dirigenti e così via. Non è un discorso che si possa affrontare in modo riduttivo.

Però si può e si deve operare sulla retribuzione, intendendo per essa quanto pagano le aziende in base a quali criteri: nel modello classico, l’azienda retribuisce gli individui sostanzialmente in relazione a due fattori: il tempo che dedicano al lavoro e la loro indispensabilità. Ciò significa che chi “fa tante ore” oppure ha competenze o esperienze difficilmente rimpiazzabili è più pagato.

Inoltre, nel modello classico gli incentivi sono erogati su base annuale, alimentando il rischio di subire le distorsioni generate dal passare del tempo — che tende a far ricordare di più le cose più recenti e le parti negative — e sulle “opinioni” dei manager che spesso sono tutt’altro che oggettive.

Piuttosto, la retribuzione va collegata a parametri quanto più “oggettivi” possibili: per esempio alle competenze e alla loro crescita e a come il gruppo riconosce questa crescita.

La cosa buffa è che spesso non c’è un collegamente diretto e lineare tra come lavora bene il singolo e quanto migliora il rendimento dell’azienda, specie in situazioni in cui tutti i processi sono complessi. Un conto è vendere elettrodomestici porta a porta, attività in cui il risultato è lineare: più sono efficace con le tecniche di persuasione — e il mio prodotto funziona… — più vendo.

Ma in aziende di servizi, in cui le situazioni sono molto meno lineari e vi sono correlazioni indirette e complesse tra azioni e conseguenze, Agile HR ha bisogno di far prendere consapevolezza a chi decide le retribuzioni per adottare metriche condivise e sensate.

Agile HR e la dimensione dell’organizzazione

Con quanto detto fin qui, emerge chiaramente che Agile HR si rivolge a strutture di una certa dimensione, non necessariamente enormi, ma in cui ci siano almeno un centinaio di persone, per dare un ordine di grandezza. E la ragione è che occorre qualcuno che si prenda in carico uno sviluppo dell’azienda in tal senso.

Se non c’è un gruppo HR che in modo continuativo lavora sulla “progettazione dell’organizzazione”, diventa difficile continuare a sviluppare gli input che noi possiamo far partire. E, nelle aziende sotto il centinaio di persone, difficilmente si può trovare una tale struttura. Oppure magari esiste, ma si occupa “solo” di assunzioni e buste paga, attività importantissime e necessarie, ma che non innescano il cambiamento.

Come Agile Reloaded non proponiamo approcci, ma lavoriamo per far crescere le competenze interne, in modo che si inneschi il cambiamento da dentro. È quindi necessaria una “personalizzazione” del percorso per ciascuna organizzazione. Chi attua la trasformazione sono le persone che vivono e compongono l’azienda.

Va però anche detto che occorre anche una sincera intenzione di adottare tale approccio “ai piani alti”: in questo senso è vero che Agile si può considerare più bottom-up, mentre HR è maggiormente top-down. Però a un certo punto le due intenzioni si devono incontrare.

Gli interlocutori nell’azienda

Con Agile HR, dobbiamo rivolgerci a figure direttive dell’azienda, che possano comprendere e favorire l’adozione di una tale visione. Sostanzialmente si tratta del cosiddetto C-level, vale a dire i vari Chief “qualchecosa” Officer. Principalmente il Chief Financial Officer, per il semplice motivo che il personale costa, e spesso è il CFO a stabilire quale budget riservare al personale e alla sua formazione.

Poi sicuramente, se già presente, va completamente coinvolto il dipartimento HR per dare in carico a loro il presidio dello sviluppo delle persone.

Deliberately Developmental Organisation

C’è un concetto che si sta sviluppando grazie all’esperienza pionieristica di alcune aziende, in particolare americane, ma stavolta non si parla di modelli organizzativi, quanto piuttosto di un approccio generale che ben si adatta a tutte le realtà: è quello delle deliberately developmental organisation, ossia organizzazioni che favoriscono l’evoluzione delle persone in modo intenzionale.

Se si dà agli individui la possibilità di uscire dalla loro zona di conforto, di sviluppare competenze professionali e relazionali, anche umane… in una parola, se si consente loro di crescere, di conseguenza anche il prodotto realizzato dall’azienda migliorerà.

Tutto questo si concretizza nel creare capability interne, basate su principi e non tecnologia. La persona cresce al ritmo che l’azienda ritiene utile e sostenibile, considerando che le persone hanno caratteristiche, ruoli, aspirazioni differenti. Ma è importante che qualcuno se ne prenda carico, affinché questa pratica diventi una componente dell’organizzazione e non qualcosa di acquisito dall’esterno.

Gli strumenti di Agile HR: tra standard e personalizzazione

Agile HR ha a disposizione degli “strumenti” sperimentati e validi, anche se poi è chiaro che si tratta di un vasto set da cui scegliere approcci da adattare a seconda delle situazioni. Ma prima ancora di applicare qualsiasi strumento, occorre capire se dentro l’azienda ci sono persone che possono investire tempo ed energie per farsi carico del processo di cambiamento connesso con HR.

Mappare le competenze

Di sicuro, ci sono strumenti per mappare le competenze base, specifiche e trasversali. Si tratta di un processo generativo che parte “dalla trincea”, attraverso il lavoro di descrizione di quale attività viene svolta e da chi per creare quale valore. Non è in alcun modo paragonabile a una “job description”, anche perché spesso ruoli con lo stesso nome si occupano di cose differenti in aziende diverse, o anche nella stessa azienda.

Figura 1 – Una sensata mappatura delle competenze consente, tra l'altro, di far emergere capacità e conoscenze che non apparivano evidenti a uno sguardo superficiale.
Figura 1 – Una sensata mappatura delle competenze consente, tra l’altro, di far emergere capacità e conoscenze che non apparivano evidenti a uno sguardo superficiale.

L’attività prevede autovalutazioni delle competenze, e una riconfigurazione delle famiglie professionali di cui si fa parte. Sulla base dei risultati, si capisce se nel gruppo ci sono dei potenziali “mentori” per altri componenti della squadra, se è necessaria formazione, se mancano determinate competenze di cui c’è bisogno. Una delle conseguenze più interessanti di questa pratica è la scoperta che in certe persone risiedono competenze di cui non si sapeva nulla solo perché non funzionali al ruolo da loro attualmente coperto e che, per questo motivo, non emergevano. Queste competenze, però, diventano potenzialmente interessanti per l’evoluzione di tutto il gruppo.

Un approccio costruttivo al feedback

Ci sono anche strumenti che alcune aziende già usano in maniera consolidata, e che hanno degli ottimi spunti, ma che però vengono usati in modo discutibile: ad esempio il Feedback 360 annuale per la valutazione delle performance. Questo è un sistema inefficiente e poco oggettivo, in quanto slegato dall’andamento quotidiano delle attività ed eccessivamente basato su misure quantitative di qualcosa che è difficilmente misurabile. Di per sé l’idea del feedback frequente in direzioni trasversali è ottimo.

Per questo noi proponiamo dei sistemi per raccogliere feedback che consentano di mettere in luce punti di forza e debolezza dei comportamenti a partire dall’interazione tra le persone e con una frequenza maggiore rispetto a una sola volta l’anno.

Un’altra pratica che favoriamo è che il feedback su qualcuno sia “custodito” dall’interessato. Se viene dato feedback su di me, quello che importa è che arrivi direttamente a me e che io sia in grado di gestirlo nel modo migliore.

Storicamente, invece, è il dipartimento HR che gestisce il feedback e quindi c’è un ufficio che “possiede” tutte le informazioni. Questo ha il risultato di fare percepire il feedback non più come un supporto al miglioramento, ma come un “giudizio”, che si cristallizza e non aiuta a evolvere.

Figura 2 – Metodi innovativi per raccogliere e gestire il feedback trasformano il classico "giudizio di merito" in un potente aiuto al miglioramento personale e del gruppo.
Figura 2 – Metodi innovativi per raccogliere e gestire il feedback trasformano il classico “giudizio di merito” in un potente aiuto al miglioramento personale e del gruppo.

Si potrebbe andare avanti e magari in un prossimo articolo ne parleremo.

Le caratteristiche di chi propone Agile HR

Fin qui abbiamo illustrato che cosa è Agile HR, per quali realtà aziendali è adatta, con quali strumenti opera. Ma quali sono le doti e il tipo di preparazione che deve possedere il professionista che se ne occupa? Argomento potenzialmente molto ampio, ma cercheremo di sintetizzare.

Anzitutto conta la visione: chi si occupa di Agile HR ha capito e accolto una nuova concezione dell’essere umano come professionista. Concepire la persona solo come professionista e ingranaggio è davvero limitante. L’essere umano è un insieme complesso.

Andando più nello specifico, sono necessarie competenze relazionali e “narrative“, abilità di coaching — che in fondo è maieutica, cioè la capacità di far emergere il pensiero attraverso le domande — e un approccio aperto e collaborativo.

Contano anche competenze di gestione progetti, nonché qualche fondamento di tipo economicoamministrativo necessarie per saper elaborare strategie di retribuzione coerenti e sostenibili. E, in ogni caso, più che delle competenze di un singolo esperto di Agile HR, parlerei di quelle di un team, in cui alcune competenze possono essere comuni a tutti mentre qualcuna è specifica del singolo: in una grande azienda non sarà mai una sola persona ad occuparsi di questi temi.

Da “rIsorse umane” a “persone”

Lasciamo volutamente come conclusione qualche breve considerazione sui termini che utilizziamo per definire questo ambito di intervento. Siamo tutti d’accordo che “risorse umane” non siano termini bellissimi, specie alla luce delle trasformazioni del sistema organizzativo del lavoro descritte all’inizio di questo articolo.

Cambiare “human resources” in qualcosa di diverso è sicuramente legittimo: si potrebbe parlare semplicemente di persone o di people. Così come è giusto parlare di performance development al posto di performance management

Ma cambiare il nome senza cambiare l’approccio, senza una visione nuova, non trasforma la situazione. In tal caso, meglio mantenere un imperfetto Agile HR, ma lavorare seriamente per un’evoluzione e un miglioramento reali.