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  • Agile Grammelot

    In preparing for battle I have always found that plans are useless, but planning is indispensable. — Dwight D. Eisenhower (1890–1969)

    Agile Grammelot è un workshop sulla comunicazione, sul lavorare insieme all’interno di un team, sul gestire un progetto secondo i valori e le indicazioni delle metodologie Agili.

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    Giocare imparando, imparare per mezzo del gioco. Il serious gaming è sempre più utilizzato come strumento didaticco in ambito agile ma non solo.

    La struttura sembra ricalcare quella dell’Agile Game classico con i Legopresentazionebriefiterazioni e retrospettiva. In realtà il gioco diventa soltanto una specie di pretesto, un’occasione per mettere “in scena” (quasi letteralmente) ciò che succede nei team durante le varie sfide quotidiane. In particolare, con AgileGrammelot si possono toccano con mano:

    • assunzione di responsabilità
    • rispetto reciproco
    • condivisione di intenti e obiettivi
    • chiarezza sui ruoli
    • comunicazione da e verso il team stesso
    • problem solving, pensiero laterale

    La metafora del grammelot

    Il grammelot è una lingua di finzione, che, insieme a una adeguata pantomima, tende a imitare una comunicazione reale, o una lingua esistente, di cui richiama, per esempio, certe sonorità o cadenze. È una pratica propria del teatro dell’improvvisazione, e il nostro Dario Fo ne è l’indiscusso maestro.

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    Dario Fo, attore, premio nobel e maestro indiscusso del grammelot

    Per il nostro workshop il grammelot è la metafora di fondo, il simbolo dei problemi di comunicazione tra

    • membri del team;
    • team e stakeholder;
    • cliente e PO;
    • altro;

    Ogni professionista che viva dinamiche “sociali” all’interno di aziende e gruppi di lavoro, la può sperimentare ogni giorno sul lavoro.

    Le fasi del workshop

    Alcune fasi del workshop tendono a enfatizzare dinamiche spesso disfunzionali quali la comunicazione con il cliente, il passaggio di informazioni tra Product Owner e Development Team, l’inserimento di nuovi membri e l’arrivo a “gamba tesa” di nuovi requisiti a dir poco dirompenti. Il workshop prevede anche attività di  relazione (parlare di se’, raccogliere informazioni sugli altri) e di setting the stage (si usano alcuni esercizi di movimento) e percezione in cui mettere in moto l’energia necessaria a lavorare insieme con il giusto approccio (reagire al cambiamento).

    Al termine del workshop viene eseguita, insieme ai partecipanti e con il supporto della platea che ha osservato lo svolgimento, una sorta di retrospettiva moderata dai conduttori, per evidenziare questioni ed episodi di cui discutere. Lo scopo è sintetizzare i concetti chiave della performance. Questo è forse il momento a più alto valore di tutto il workshop, in quanto dipende fortemente da cosa è successo, da quanto è stato notato e quanto è passato sottotraccia pur essendo importante, soprattutto nelle organizzazioni in cui le relazioni professionali e la chiarezza del processo sono fondamentali al raggiungimento di alte performance… e di soddisfazione personale.

    Lo svolgimento e i risultati

    Nei team spesso si notano alcune dinamiche ricorrenti:

    • un team spesso non rilascia alcun prodotto alla prima iterazione;
    • uno dei quattro team si è particolarmente focalizzato sulla progettazione; in genere corrisponde a quello che non rilascia alla prima iterazione;
    • uno dei quattro team si è invece concentrato sulla prototipazione;
    • uno dei quattro team non tiene in considerazione principi base del Lean, che vengono suggeriti, ma non spiegati, durante la fase iniziale;
    • due dei quattro team, spesso per merito di un Product Owner con esperienza, riescono ad andare oltre le (poche) regole per adattarsi alle condizioni di lavoro.

    Retrospettiva

    Una domanda in particolare ricorre di frequente al termine di workshop o laboratori come questo: “come posso applicare ciò che ho vissuto oggi nel mio contesto lavorativo”? È la testimonianza di quanto la realtà professionale si possa allontanare da ciò che, con le giuste metodologie e una sana dose di comunicazione, si riesce a ottenere in qualsiasi contesto.

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    La retrospettiva finale è un passaggio fondamentale per non dimenticarsi dei punti essenziali che si sono affrontati durante il gioco.

    Lavorando su dinamiche relazionali ed emotive, soprattutto, si possono indebolire le obiezioni o le resistenze al cambiamento che si attaccano a questioni tecniche o procedurali. Dovunque si possa creare un clima collaborativo e di trasparenza si possono migliorare le performance e la motivazione. La metodologia di produzione e di organizzazione sono su un altro livello, e soprattutto sono condizionabili dai fattori umani, nel medio e nel lungo periodo.

    Il format AgileGrammelot: dall’idea… al gioco

    Il gioco che abbiamo abbinato al workshop è stato realizzato fondendo due tipologie di tecniche: da un lato si è attinto alla teoria del gamestorming,  dall’altro si sono messe in pratica le tecniche utili in fase di visioning e creazione di un prodotto: anche in questo caso si può far riferimento all’articolo di [GAM-4] e a quanto proposto da Roman Pichler nel suo blog [RPCH] che, con il motto “from vision to backlog” (“and back”  aggiunge qualcun altro), ci offre un tipico approccio al percorso che ci permette di passare dall’idea del prodotto, al prodotto stesso. In questo caso potremmo rivedere il motto in “from vision to game”.

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    Il gamestorming si compone di una serie di fasi ben precise: setting the stage, raccolta dei dati, esplorazione delle alternative, definizione del piano d’azione fino alla retrospettiva finale.

    Il mix delle due tecniche si è rivelato estremamente potente, sopratutto in fase di ispezione e indagine (quando, fissati degli obiettivi, ci si muove alla ricerca delle possibili soluzioni alternative).