Adottare Agile: è anche una questione di contesto culturale?

Appare sempre più chiaro come i fattori culturali (sociali, geografici, antropologici) possano avere un impatto notevole sull’adozione di una metodologia agile e sulla possibilità della transizione agile in una organizzazione. Ecco alcune considerazioni a proposito.

La risposta scontata all’interrogativo del titolo è: “Certamente sì”. Che però, da sola, non rappresenta una “soluzione” a un tema importante e dibattuto.

Nonostante la globalizzazione economica e la diffusione dei social media, pensare che le differenze legate alla cultura, alle aree geografiche, alle tradizioni filosofiche e religiose siano state annullate rappresenta un approccio quantomeno ingenuo.

Il “problema” cinese

Svariati osservatori, anche di primo piano, sembrano essersi accorti già da un po’ che le diversità culturali hanno impatto sull’adozione di approcci Agile in aziende di aree geografiche diverse.

Ken Schwaber, in maniera molto sintetica, individuava il rapporto tra azioni intraprese e risultati previsti (predictability) come il principale elemento da prendere in considerazione. Il modo in cui una cultura si relaziona a questo concetto chiave contribuirebbe a spiegare perché, ad esempio in Cina, Scrum sembri incontrare più resistenze che in altre realtà.

Altri autori, ad esempio sul blog Enterprise Agility o sul sito di EpicCoaching, hanno approfondito il discorso sulla base di esperienze dirette con aziende dell’Estremo Oriente.

Adozione incompleta

Alcuni aspetti emergono in maniera ricorrente in tutte le analisi: in particolare, si nota come Scrum sia spesso adottato solo come “tecnica” di produzione software per il team di sviluppo, senza “disturbare” il management e i livelli direttivi. Non c’è la consapevolezza che una vera transizione agile, con tutti i suoi vantaggi anche economici, si verifica solo se e quando tutta l’organizzazione abbraccia principi e valori Agile.

Questione di valori

Il fatto è proprio questo: non si sta parlando di tecniche, ma soprattutto di principi e valori che — come scritto in un nostro recente post — sono entrati a far parte in modo esplicito della nuova guida Scrum Ufficiale.

E i principi e i valori di una certa cultura possono anche non corrispondere esattamente a quelli di un’altra. Nei mondo cinese e del Sud Est asiatico, alcuni aspetti culturali tradizionali vanno proprio a scontrasi con quanto proposto dalle metodologie agili nate e perfezionate nel contesto culturale ed economico statunitense.

Vediamo rapidamente qualcuno di questi elmenti di dissonanza.

Gerarchia vs disordine

Nella visione confuciana cinese, l’Universo è un sistema ben strutturato, con una precisa gerarchia che “regge” il mondo con il suo ordine. Le persone si aspettano che ci sia “un capo” e che ci sia qualcuno a dare delle direttive, in modo prescrittivo.

Concetti come autorganizzazione del team possono essere scambiati per “disordine” e iniziative autonome — di fatto assunzioni di responsabilità — possono apparire come segni di ribellione. Inoltre, figure come lo ScrumMaster, il Product Owner, l’Agile Coach sono ruoli non immediatamente inquadrabili all’interno di questa gerarchia; e ciò causa disorientamento.

Armonia vs scontro

Rifuggire i bruschi contrasti e ricercare l’armonia, a livello individuale e sociale, è un valore importante in molte culture orientali. Situazioni in cui sia necessario un confronto franco e diretto, per quanto rispettoso e costruttivo, possono essere percepite come scontri che turbano l’armonia, da evitare e a cui sottrarsi. Il valore e il formato delle retrospettive agili, per esempio, in un tale contesto sono a rischio.

Schemi vs stravaganza

I sistemi formativi di molti paesi estremo-orientali, dalla scuola allo sport alle arti tradizionali, tendono ad addestrare gli allievi facendoli aderire a schemi ben rodati in passato. La creatività — indispensabile negli ambiti dell’economia della conoscenza e molto valutata nelle metodologie agili — rischia di essere percepita come rottura delle regole e quasi come stravaganza.

formazione cinese

Scontro fra culture?

Riconoscere che esistano differenze tra le culture non equivale a concepire il mondo come scontro di civiltà. Interscambi di principi e di valori fra mondi diversi e lontani sono possibili: la stessa metodologia Kanban prende spunto dal Lean Manufacturing sviluppato in Giappone, che a sua volta rielaborava idee concepite, senza tanta fortuna in patria, da uno statunitense.

In Cina e in nazioni del Sud Est asiatico sono presenti startup che hanno adottato in pieno i principi Lean / Agile, spesso create da persone che si sono formate in “Occidente” dove hanno sperimentato positivamente questo approccio. Quindi nulla è immutabile e la bontà di una “filosofia” e delle pratiche che ne conseguono possono funzionare dappertutto, a maggiore ragione in un’epoca di globalizzazione.

Riconoscere le diversità

Ma c’è un errore da evitare: adottare pedissequamente e in modo meccanico certe metodologie, senza tenere presente il contesto culturale in cui si va a operare.

In questo senso, parlare “cultura occidentale” come di un unico grande e omogeneo sistema di idee e di valori, è rischioso. Già tra USA ed Europa esistono delle differenze sensibili: sono sicuramente meno profonde rispetto al mondo orientale a cui fa riferimento Schwaber, ma occorre tenerle in considerazione.

E, anche nella nostra Europa, esistono differenze fra le diverse aree geografico-culturali, per quanto ancora più sfumate. In maniera grossolana, superficiale ed eccessiva, le vecchie barzellette in cui “ci sono un italiano, un francese e un tedesco…” generalizzavano effettive diversità di approccio.

La realtà italiana

Da sempre, per ragioni geografiche e storiche, l’Italia è collocata all’intersezione di più culture e questo ha fatto sì che coesistano nei nostri caratteri nazionali sia una forte tendenza alla conservazione che elementi di apertura all’innovazione.

Nell’opera di coaching per la diffusione di una visione Lean / Agile, molti sono gli ambiti in cui ci si scontra con paradigmi vecchio stampo che rendono difficile a un’organizzazione adottare Agile in maniera completa. A questa rigidità ha contribuito forse la mancanza di una reale competitività per le aziende, con molti casi in cui la sopravvivenza è garantita da logiche monopolistiche o garanzie politiche, anche a fronte di enormi sprechi o inefficienze. Finché l’immobilismo paga, perché cambiare?

Ma ci sono anche contesti in cui non è difficile introdurre concetti Agile — ad esempio l’autoorganizzazione dei team, il valore della creatività, la critica rispettosa e costruttiva — e intraprendere un cammino positivo verso una reale transizione Agile. Quello che occore fare sempre è non pensare che esista un approccio one-size-fits-all in cui si prescinde dal contesto culturale in cui si opera.

Concludiamo pertanto con una domanda a chi legge questo post: nella vostra esperienza, in quali casi avete sperimentato l’impatto delle differenza culturali italiane/europee sull’adozione di Agile?