Agile Coaching in pratica

Con gli anni e le esperienze con i clienti, in Agile Reloaded abbiamo messo a punto un nostro approccio al coaching nel contesto aziendale contemporaneo. In questa pagina, illustriamo il modello operativo con cui lavoriamo all’interno delle aziende.

Un modello operativo per l’agile coaching

“Agile Reloaded. L’azienda italiana per il coaching agile”. Abbiamo voluto specificare fin dal claim che il nostro principale obiettivo è di fare coaching agile, ossia di svolgere quell’insieme di attività che puntano a sostenere le realtà aziendali nell’adozione di principi Lean/Agile e nella concreta  implementazione di pratiche agili in grado di migliorare il valore dei loro processi.

In queste note, vorremmo proporre una serie di riflessioni, suddivise per “capitoli”, che illustrino il modello operativo che proponiamo ai nostri clienti e che applichiamo nelle aziende con cui lavoriamo.

Ovviamente, quanto leggete qui non è l’unico modo possibile di intendere l’attività di agile coaching, e non abbiamo la pretesa che sia il migliore: è quanto facciamo con AR dopo anni di esperienze, feedback ricevuti, aggiustamenti e raffinamenti.

 

Capitolo 1. L’agile coaching è svolto… dall’agile coach

O meglio ancora, da un team di agile coach. È importante per noi che la figura del coach agile sia compresa per ciò che è veramente.

A questo professionista sono necessarie molte competenze differenziate, e nei suoi compiti ricade a volte di comportarsi da formatore e da consulente. Ma la specificità del coach sta nel supportare il cliente a individuare la sua strada, che funzioni e che gli permetta di cambiare e migliorare.

Alcuni Reloaders

Un agile coach non è un fornitore di soluzioni preconfezionate — magari anche valide e sensate —ma un professionista che mette in campo una serie di azioni volte a far emergere le soluzioni da parte delle persone all’interno della realtà in cui opera.

 

Capitolo 2. Comprendere e rispettare il contesto

Ogni nostro intervento parte dall’attenta osservazione della cultura aziendale presente nell’ambito in cui si opererà: magari ci saranno anche degli aspetti che non condividiamo, o degli elementi che appaiono disfunzionali ma, senza il rispetto per questa cultura, non si parte con il piede giusto…

L’insieme di valori e comportamenti che possiamo riscontrare in un dato contesto aziendale hanno alle spalle delle persone, delle motivazioni, delle storie: non adottiamo approcci dirompenti, ma cerchiamo di riconoscere questi elementi. A partire da questo riconoscimento, sarà poi possibile riorientare gradualmente la cultura aziendale in vista di un vero e proprio cambiamento.

 

Capitolo 3. Tre macroaree… e un’importante questione

Per le nostre attività di agile coaching nelle aziende identifichiamo tre macroaree: tecnica, processi, persone. A queste, aggiungiamo la fondamentale questione dello scalare Agile.

Area “tech”: pratiche e tecniche

Lavoriamo anche con aziende non software, ma gran parte dei nostri interventi ha che fare con aziende o gruppi che sviluppano software. Per questo diamo grande importanza a pratiche e tecniche: il pensiero agile si implementa nel concreto applicando l’eccellenza tecnica nel proprio lavoro, concetto che sintetizziamo usando la definizione di Agile Tech.

Adottiamo, ad esempio, i principi dell’Extreme Programming (XP) e del Test Driven Development (TDD). Trasferiamo conoscenze tecniche tramite una formazione iniziale per poi comunque continuare a supportare il gruppo con il coaching tecnico durante l’esecuzione del progetto.

Processi: metodi e strumenti

Supportiamo le organizzazioni per far evolvere il loro processo di produzione in chiave agile tramite l’introduzione di opportuni metodi e strumenti. Si tratta di un’area dall’estensione molto ampia e che comprende contenuti anche molto differenziati: strumenti come Scrum o Kanban che possono aiutare a portare avanti il progetto; modelli di riorganizzazione dei team (da component team a feature team); tecniche di envisioning e così via.

Persone: soft skills e Agile HR

Qualsiasi pratica, tecnica, metodo o strumento funziona solo se adottata da persone. Per questo la terza area da curare è quella che fa riferimento alle persone e che chiamiamo Agile HR, con termine imperfetto ma comunque efficace. Parlare di organisational design sarebbe probabilmente più adatto.

Qui assumono rilievo le cosiddette soft skills, vale a dire tutte quelle competenze trasversali che riguardano l’interazione fra le persone, la comunicazione, la collaborazione, le dinamiche di gruppo, l’identificazione del proprio ruolo in un’organizzazione che si sta trasformando.

Questa area ha un notevole impatto sulle prestazioni dei gruppi e facilita notevolmente l’adozione dei processi e delle pratiche agili, lavorando sull’evoluzione organizzativa, supportando la gestione del personale, la crescita umana e professionale, la strategia di retribuzione e riconoscimento delle performance.

L’importante questione: scalare Agile

Le tre macroaree appena descritte devono spesso confrontarsi con una fondamentale questione: scalare o allargare agile. I modelli organizzativi delle medie e grandi aziende devono confrontarsi con il tema dell’allargamento dell’adozione di Agile: un conto è applicare l’agilità a uno o a qualche team, un altro ampliare all’intera organizzazione il modello agile.

formazione cinese

E anche la strategia con la quale seguire questo percorso è tutt’altro che scontata. Dal basso? Dall’alto? Big Bang o percorso graduale? Il problema è condiviso e, da qualche anno, sono proposti sul mercato alcuni modelli operativi detti framework di Agile Scaling: SAFe, LeSS, Disciplined Agile, Spotify Model e altri ancora. Cambiare un’organizzazione non è affatto un compito semplice, e non è possibile applicare un approccio deterministico e pianificativo.

L’approccio più adeguato è lavorare insieme al cliente in modo da comprenderne bisogni e obiettivi, e impostare un percorso di trasformazione che, in linea con i valori e i principi dell’Agile Manifesto, sia anzitutto adatto a quella specifica situazione.

Spesso in questo contesto è bene muoversi affiancando il management con quello che chiamiamo Agile4Managers (attività di consulenza, formazione, coaching).

 

Capitolo 4. Rendersi dispensabili prima possibile

I nostri interventi in azienda devono essere quanto più incisivi possibile ma, al tempo stesso, devono puntare a rendere il cliente gradualmente indipendente dal nostro intervento… Pertanto, occorre far partire velocemente i progetti e i team, e contemporaneamente garantire che il lavoro proseguirà anche quando i nostri coach agile se ne andranno.

Pertanto, all’inizio di un percorso, i coach agili agiscono anche in qualità di formatori o consulenti, spiegando i concetti basilari e fornendo indicazioni necessarie per partire. Ma poi, a mano a mano che apprendono, saranno i diversi gruppi di lavoro e le altre figure coinvolte che cominceranno ad agire in prima persona. Ad esempio, per le prime volte sono i coach agili che facilitano una retrospettiva Scrum o che guidano lo Sprint Planning; con il tempo, lo Scrum Master e il Product Owner entreranno pienamente nel loro ruolo, e il coach agile recupererà un ruolo di osservatore.

Il graduale processo di cambiamento da consulente a coach: con il passare del tempo, il coinvolgimento di chi riceve l’azione di coaching aumenta in quantità e qualità.
Il graduale processo di cambiamento da consulente a coach: con il passare del tempo, il coinvolgimento di chi riceve l’azione di coaching aumenta in quantità e qualità.

 

Capitolo 5. Le attività del modello operativo di Agile Reloaded

Semplificando al massimo, le attività che costituiscono il nostro modello operativo sono le seguenti:

  • Assessment
  • Formazione
  • Setup
  • Project inception | “From Vision to Backlog”
  • Coaching su progetto
Assessment

Partire con un’attività di valutazione aiuta a capire le necessità  e gli obiettivi del gruppo. L’assessment consente inoltre di provare a concordare un piano d’azione comune: servono delle attività di formazione? Di che tipo? Il team dovrà sviluppare un prodotto? E quale? O dovrà invece erogare un servizio su richiesta dell’utente finale? Rispondendo a queste e tante altre domande, la fase di assessment consente avviare le operazioni con una certa chiarezza.

Formazione

Capita anche di entrare in corsa su team già abbastanza “padroni” degli strumenti di lavoro. Ma spesso è necessaria un’adeguata formazione sui concetti base e sugli strumenti utili per lavorare. La nostra attività è focalizzata principalmente sul coaching con i team e i manager e quindi la formazione è un’attività propedeutica al coaching, non fine a se stessa; per questa ragione il training è svolto sempre presso la sede del cliente.

Per quanto riguarda i temi della formazione, nella maggioranza dei casi si tratta di corsi su Scrum o Kanban, con una prevalenza del primo. Si tratta comunque di una fase che dura solo due o tre giorni poiché la concretizzazione degli argomenti presentati nei corsi viene rimandata al training on the job costantemente svolto durante il progetto.

Setup

A volte il cliente ci chiede di aiutarlo nelle attività di setup del gruppo di lavoro. Fedeli al principio del coaching per cui non forniamo soluzione preconfezionate, preferiamo stimolare la formulazione da parte del cliente di ipotesi e idee, per esempio sul dimensionamento del team o sui razionali per scegliere il Product Owner o lo Scrum Master. Chiaramente, se necessario, puntualizzeremo alcuni aspetti, ad esempio il fatto che il DevTeam non superi un certo numero di persone, oppure che Product Owner e Scrum Master non siano la stessa persona.

Project inception

L’attività di avvio del progetto è essenziale e  serve per definire l’essenza del prodotto/servizio che dovrà essere sviluppato, ossia la vision. In questa attività si individua a chi è rivolto il prodotto che dobbiamo realizzare, si capiscono le necessità di business che risolve, si formula la value proposition. L’attività termina con l’identificazione degli elementi del backlog che poi potranno essere implementati dal gruppo di lavoro grazie a Scrum o Kanban. Per questo è spesso detta “from vision to backlog”.

Coaching su progetto

Le attività di vero e proprio coaching consistono in un affiancamento del gruppo per completare la formazione e rinforzare alcuni concetti fondamentali. Non è sbagliato che, almeno in un primo momento, il coach agile svolga in prima persona alcune attività proprie di altri ruoli: facilitare riunioni e “cerimonie” di Scrum, strutturare il backlog o coordinare il Product Backlog Refinement.

Pian piano, i soggetti coinvolti cominceranno a provare il lavoro visto fare al coach e finalmente i ruoli si invertiranno: il coach agile starà sempre più in disparte, fornendo poi solo alcune indicazioni migliorative.

Fase
Tipologia intervento
Obiettivo dell’attività
 School
   formazione  Si trasferiscono i concetti teorici fondamentali.
 Inception
   coaching  In questa fase, si aiuta il gruppo di lavoro a identificare la visione del prodotto, il target user per arrivare alla definizione del Product Backlog, nonché l’eventuale roadmap di rilascio.
 Learn
   coaching  In questa fase si dà inizio al lavoro nei gruppi di lavoro. I coach agili lavorano a fianco delle persone trasferendo strumenti e operatività grazie al mentoring on the job. Per esempio, i coach guidano le cerimonie in prima persona per mostrare allo Scrum Master come facilitare una retrospettiva o guidare uno sprint plan.
 Delivery
   coaching  I coach proseguono il processo di passaggio del testimone ai ruoli incaricati nel team. I coach iniziano a intervenire sempre meno, lasciando autonomia ai ruoli del team.
  Phase out
   coaching  In questa fase, i coach funzionano ormai in modalità “supervisione” dando feedback e stimolando il pensiero critico e il miglioramento continuo del team che ormai agisce in piena responsabilità.

Tabella 1 – Uno schema con le varie fasi del percorso di crescita del team supportato dal coaching agile.

 

“Rispondere al cambiamento…

…più che seguire un piano”. Non dimentichiamo mai la quarta proposizione del Manifesto Agile, perché applicarlo, vuol dire calare i valori e i principi dell’agilità nel peculiare contesto in cui si opera: per questo, al di là di alcune invarianti, ogni azienda, ogni progetto, ogni esperienza è un caso a sé stante.

E per questo, a volte il nostro modello operativo, qui presentato in modo lineare e solo apparentemente “monolitico”, necessita di adattamenti e modifiche: non è pensabile definire una modalità operativa standard valida sempre, per tutte le casistiche.

In tal senso, possono darsi specifici casi in cui sia necessario intervenire anche con attività di consulenza e implementazione generalmente non previste. In tale ottica, Agile Reloaded è parte di Reloaded Alliance, una rete di aziende che operano nel campo tecnico, IT e di consulenza, per fornire ai clienti servizi integrati.

In questa pagina abbiamo illustrato il modello operativo di Agile Reloaded: è il nostro e si è dimostrato valido. Ma — per quanto applicato concretamente in molti e diversificati contesti — resta solo uno di quelli possibili.