Agile HR = HR + Agile?

Probabilmente “Agile HR” non è neanche il termine più adatto da usare, ma è ormai da qualche anno che alcuni principi e alcune pratiche Agile vengono sempre più spesso “incorporate” nell’ambito dell’HR. Vediamo di fare qualche esempio.

Ancora Agile HR…

Dell’argomento abbiamo già parlato in passato su queste pagine e una delle nostre aree di coaching è proprio quella Agile HR. Abbiamo anche spiegato che l’espressione “Agile HR” non è proprio perfetta, e che sarebbe meglio parlare di politiche di recruiting, riconoscimento delle prestazioni, dinamiche di team, modalità di retribuzione e di premialità, sviluppo e crescita delle persone e delle loro competenze e anche molto altro. Converrete con noi che, per quanto imprecisa e limitata, la formula “Agile HR” è decisamente più… agile.

In questo post, vorremmo mostrare come da un lato l’“equazione” del titolo sia una eccessiva semplificazione, ma dall’altro anche mettere in luce dove e come I principi e le pratiche Agile entrano in contatto con ciò che tradizionalmente è stata e continua ad essere la “gestione delle risorse umane” — termini questi sì da abbandonare… — e ne modificano ambito, portata e operatività.

 

Agile vuol dire #noHR?

Se lo intendiamo in termini tradizionali, “HR” viene spesso visto come un dipartimento aziendale, talvolta burocratico, lento e altamente strutturato in processi; concepito così, il dipartimento HR dovrebbe lasciare spazio a un’organizzazione fortemente decentralizzata e distribuita.

Questo ha portato alcuni esperti di organizzazione aziendale e management a dichiarare che il problema con HR non è tanto nella sua agilizzazione o digitalizzazione, ma nel fatto che non dovrebbe proprio esistere, in quanto sintomo di command-and-control che dovrebbe scomparire in una organizzazione decentralizzata in cui le diverse componenti sono ben collegate. Il tag #noHR è diventato una “bandiera” per molte persone che la pensano così.

Però è altrettanto vero che temi quali il riconoscimento del talento, l’individuazioni dei ruoli, la definizione di un percorso di carriera in un panorama aziendale e lavorativo sempre più liquido non possono rimanere in ombra. Se da un lato possiamo certamente guardare al tradizionale modo di intendere HR come a qualcosa di rigido e da superare, dall’altro non possiamo buttare via il proverbiale bambino con l’acqua sporca.

In una organizzazione che rifiuti il command-and-control, che punti alla decentralizzazione, in cui le diverse componenti non sono “divisioni” ma gruppi in continuo e pervasivo contatto… chi e come si deve occupare, appunto di talento, ruoli, carriera e temi collegati?

 

Qualche esperienza reale

Più che addentrarci nella discussione pro o contro (Agile)HR, vorremmo riportare qualche esperienza diretta che abbiamo avuto nell’ambito di progetti o iniziative di tipo HR in senso lato.

Partiamo da un episodio, tutto sommato illuminante. Alcuni mesi fa abbiamo partecipato con grande curiosità a un evento dedicato al futuro dell’HR. Dopo tanti speech dedicati allo smart working, l’ultimo intervento è stato piuttosto divergente dal tono generale della giornata.

Sosteneva infatti, sostanzialmente che parlare di agilità e necessità di cambiamento nelle organizzazioni, e in HR in particolare, fosse una gran perdita di tempo. Si sottolineava che, nelle organizzazioni, solo il 10% richiede innovazione e capacità di rispondere al cambiamento; il restante 90% richiede processi, disciplina e controllo ma soprattutto, testuali parole, “degli ottimi caporali!”.

Francamente, questa prospettiva non mi entusiasmava affatto, e mi sono un po’ stupito nell’osservare diverse persone intorno a me — di età diversificata — che annuivano, soddisfatte e sorridenti.

 

“Benvenuto cambiamento”: ne siamo sicuri?

L’impressione generale è che, a parole, in molti siamo entusiasti del cambiamento — e parlarne in termini generici va anche di moda — ma poi desideriamo in realtà che a cambiare sia ben poco, magari un piccolo pezzetto… che non sia neanche il nostro.

Però esistono anche indicatori che vanno esattamente nel senso contrario. Grazie alle nostre attività di consulenza nelle aziende, infatti, stiamo spesso incontrando gruppi HR con un’elevata consapevolezza che anche per loro è necessario cambiare.

Figura 2 – Metodi innovativi per raccogliere e gestire il feedback trasformano il classico "giudizio di merito" in un potente aiuto al miglioramento personale e del gruppo.

 

Sovente sono loro stessi che ci contattano senza nessuna pressione dall’alto. Ci dicono “Vogliamo anche noi iniziare a lavorare in modo più agile!”, pur non avendo magari un’idea completamente chiara su cosa significhi agile. Però hanno la sensazione che anche per loro sia giunto il momento di mettere in discussione il modo di lavorare tradizionale di HR, magari ripartendo da una mentalità diversa e mettendo in discussione lo status quo.

Molte di queste persone possiedono un bagaglio prezioso di competenze, esperienze e punti di vista. O siamo particolarmente fortunati e veniamo chiamati a collaborare con una percentuale di persone davvero speciale, oppure HR è comunque un bacino di intelligenza importante: più che combatterlo sotto la bandiera del #noHR, forse è il caso di valorizzarlo in un’ottica di trasformazione.

 

Agile meets HR

E allora, che cosa significa far incontrare Agile e HR? Come prima considerazione, diciamo che, anche nell’evoluzione di HR, la ricetta perfetta e preconfezionata non esiste. E se trovate qualcuno che ve la propone… forse è meglio preoccuparsi un po’.

Cosa possiamo fare? Collaborare per trovare i migliori punti da cui partire, sia a livello di mindset che a livello metodologico e operativo, per sperimentare più velocemente possibile soluzioni che possano dare il miglior risultato nel contesto specifico. Dobbiamo riconsiderare il modo di fare e di essere HR. Non stiamo parlando solo di progetti pilota, ma di un differente approccio e di una differente relazione con e tra le persone nelle organizzazioni.

 

Agilità e adattabilità. Come?

Il compito di HR è stato storicamente quello di gestire le linee guida aziendali, comunicarle e acquisire talenti che fossero allineati con la cultura aziendale e, ovviamente, con il budget. Ma oggi HR ha la necessità di cambiare e in maniera profonda, spostandosi verso una nuova modalità che promuova innovazione e cambiamento a tutti i livelli: dall’organizzazione alla persona.

HR ha davvero la possibilità di innescare e far emergere un nuovo tipo di organizzazione e lo può fare basandosi proprio su alcuni principi chiave dell’agilità e prendendo spunto dalle metodologie usate nello sviluppo di prodotto. Ed è qui che la componente Agile mostra, in concreto, tutto il suo valore.

In primo luogo la persona è proprio uno degli elementi chiave che stanno emergendo dalle nostre esperienze dal campo. E in questo caso ritroviamo uno dei più importanti anelli di congiunzione con i tradizionali principi Agile: il valore per il cliente finale. Anche in questo caso dovremo scoprirlo durante il progetto e dipenderà dal contesto specifico.

Per come sono state considerate fino ad oggi, le attività HR erano fortemente legate alla necessità di seguire piani e processi strutturati. Iniziare ad essere “più agili” consiste proprio nel porre la massima attenzione ai destinatari delle iniziative aziendali, i quali non sono un “nemico”, ma sono un “cliente” da soddisfare, da ascoltare e da supportare.

 

Principi e pratiche Agile per HR: un esempio concreto

Riportiamo qui brevemente un caso in cui alcuni principi e certe pratiche dell’agilità sono stati applicati in maniera proficua in contesto HR, presso un’azienda reale. Recentemente abbiamo facilitato un workshop di kick-off presso un nostro cliente in cui abbiamo proposto un formato basato sulla tecnica di impact mapping.

 

Impact Mapping

Una volta ottenuta una visione condivisa sugli obiettivi dell’iniziativa, abbiamo lavorato per definire le personas. Ne abbiamo tracciato le caratteristiche attraverso un modello ibrido di empathy map che andasse a indagare le sfere delle necessità, dell’ambiente, delle convinzioni e dei comportamenti.

Abbiamo poi collaborato per identificare gli employee’s journey. Questa fase ci ha permesso di confrontarci sulle tappe e sugli elementi principali legati all’iniziativa, di individuare i touch point critici e di estrarre le principali “epiche” del progetto. Solo a questo punto abbiamo potuto tracciare più nel dettaglio le attività per rispondere ai bisogni delle persone di riferimento, comprendendone meglio il possibile impatto.

Questa parte ha certamente costituito un buon avvio del progetto. Ma già nella successiva fase di definizione dell’implementazione abbiamo condiviso la necessità di coinvolgere l’utente finale per raccogliere i suoi feedback. Per qualcuno può essere preoccupante, in quanto potrebbe portarci a mettere in discussione quanto avevamo ipotizzato; ma solo un approccio basato su valori e metodologie che consenta questo livello di adattabilità potrà permettere, anche a HR, di rispondere al cambiamento e alle reali necessità di contesto delle organizzazioni.

 

Cross-functional teams

Un secondo elemento chiave, che ancora rispecchia la tradizione agile, è la cross-funzionalità. Allo stesso kick-off erano presenti persone di “estrazione” diversa, con un superamento dei loro silos di appartenenza. Allo stesso tavolo hanno avuto modo di collaborare anche persone non direttamente legate alle “risorse umane”, ma che hanno potuto dare un contributo reale e concreto al lancio della nuova iniziativa.

 

In questi momenti mi sono tornate in mente alcune affermazioni come “Quelli di HR vivono nel loro castello dorato!” a sottolineare la totale separazione tra i diversi mondi in azienda. L’effetto della cross-funzionalità è stato evidente e prezioso: la possibilità di integrare in uno spazio creativo prospettive e competenze diverse, l’occasione di mettere in discussione convinzioni o strategie assodate e di lavorare insieme per centrare un obiettivo comune.

 

Cicli iterativi: inspect & adapt

Infine l’approccio iterativo, basato su ispezione e adattamento, risulta essere il terzo elemento chiave con cui favorire l’evoluzione dei gruppi e dei progetti legati alle risorse umane. Una metodologia come Scrum — pur non rappresentando necessariamente in questo contesto una soluzione pronta all’uso — può fornire una serie di spunti interessanti e facilmente sperimentabili: porre il giusto focus sulle priorità in relazione al valore prodotto per l’utente, organizzare il lavoro in cicli in modo da ottenere feedback rapidi, mantenere un allineamento frequente e costante tra i membri del team, dare il giusto spazio e il giusto peso a momenti di retrospettiva.

Con lo stesso team abbiamo quindi definito le prime modalità con cui strutturare il progetto ispirandoci a Scrum: gli sprint, la cadenza, i momenti di condivisione, revisione e confronto. Questi pochi elementi ci forniscono la possibilità di far emergere uno dei pilastri dell’agilità, ossia la cultura del miglioramento continuo, sia esso riferito al progetto in sé o alle modalità con cui collaboriamo nel team.

 

People reloaded?

Quel che ci interessava mettere in luce è come, di fatto, sia possibile applicare dei principi e delle pratiche mutuate dai metodi agili — Scrum anzitutto, ma non solo — e impiegare questo “armamentario” per vivificare un’area delicata e fondamentale dell’organizzazione aziendale come quella tradizionalmente individuata nelle Human Resources.

Al di là delle definizioni — che in fondo sono solo parole — elementi quali individuazione del talento, crescita delle competenze, miglioramento delle prestazioni, politiche di retribuzione, scambio continuo e ragionato di feedback restano fondamentali in ogni azienda, ancor più se, nei processi produttivi, viene abbracciata l’agilità.

In quest’ottica, possiamo vedere un nuovo modo di essere e fare HR, che metta al centro le persone e in cui vengano supportate flessibilità e adattabilità per prendere decisioni migliori e possibilmente più veloci, per rispondere meglio alle esigenze che si scoprono strada facendo, per lavorare in modo appagante e sereno.

Sia nei gruppi HR, sia rispetto alle persone a cui si riferiscono i progetti HR, dobbiamo promuovere soprattutto una maggiore familiarità con l’indeterminatezza di certi scenari. Se ci riusciremo — condividendo le basi di una diversa mentalità e sperimentando nuove modalità di lavoro — potremo davvero “rispondere al cambiamento più che seguire un piano”.