Ulteriori considerazioni sull’A3 Airplane Game

Un post con qualche riflessione sul valore degli strumenti per il coaching e con un “aggiornamento” su uno dei giochi seri più utili per comprendere concetti di tipo Lean: l’A3 Airplane Game.

Lo strumento non è l’agile coaching…

Anni fa pubblicammo un blog post inerente lo A3 Airplane (o Paperplane) Game. Il tempo passa in fretta e ciò offre la possibilità di fare esperienza e migliorare le cose rispetto a come le si facevano in passato.In tal senso, torniamo sull’argomento fornendo anzitutto una serie di considerazioni generali sul valore degli strumenti per l’agile coaching e sul loro rapporto con l’attività effettiva svolta dall’agile coach.

Diciamo quindi qualcosa di scontato: gli strumenti, le tecniche impiegate, il serious gaming e così via non equivalgono all’azione di agile coaching ma ne costituiscono solamente degli elementi pratici, dei mezzi che facilitano la trasmissione e la comprensione di certi concetti.

Questo può apparire — lo ribadiamo — scontato per l’agile coach o per chi comunque abbia una conoscenza approfondita dei principi e delle pratiche Lean/Agile. Ma tutto ciò non è affatto così evidente per il dipendente della grande azienda che, magari “indirizzato” dal proprio management, partecipa a un percorso di “agilizzazione” della propria organizzazione.

 

…ma è un potente mezzo per l’agile coaching

La potenza dello strumento, specialmente di quello basato sul serious gaming è innegabile: la conosciamo bene tutti ed è proprio per questo che continuiamo a “far giocare” le persone. Ma sappiamo anche che dobbiamo sgombrare sempre l’orizzonte da ogni possibile dubbio e non ci stanchiamo di comunicare che il gioco non è fine a se stesso, ma è il mezzo attraverso il quale si fanno passare, in maniera più coinvolgente e apparentemente semplice, alcuni concetti e alcune pratiche.

 

A3 Reporting

Chiarito questo punto, torniamo al nostro gioco che è un modo divertente e coinvolgente per prendere confidenza con una tecnica Lean derivata direttamente dal modello produttivo utilizzato in Toyota e chiamata A3 Reporting. L’A3 Reporting è un metodo di problem solving che consente di analizzare una situazione, individuare la causa dei problemi riscontrati e mettere in atto un piano per migliorare, misurandone la riuscita (più o meno buona).Il nome A3 Reporting è stato scelto perché tipicamente si utilizza un foglio in formato A3 per raccogliere e riportare le varie informazioni relativa al processo:

  • background della situazione;
  • misura della situazione corrente;
  • obiettivo che si intende raggiungere;
  • root cause analysis (evidenziazione delle cause alla base del problema);
  • possibili contromisure adatte;
  • piano per la risoluzione del problema;
  • risultato dopo l’attuazione del piano (follow-up).
Figura 1 – Un esempio schematico del modo in cui compilare il foglio A3 con la tecnica di problem solving A3 Reporting.
Figura 1 – Un esempio schematico del modo in cui compilare il foglio A3 con la tecnica di problem solving A3 Reporting.

 

Facile, no? In realtà ci sono degli aspetti importanti da non trascurare. Anzitutto, si usa questa tecnica per cercare di essere sintetici — niente sprechi, in perfetta sintonia con la filosofia Lean — e andare “al sodo”, visualizzando solo le informazioni davvero rilevanti.

Poi, e qui sta un altro concetto fondamentale, con l’A3 Reporting occorre che tutte le persone coinvolte partecipino in maniera collaborativa ed efficace alla evidenziazione dei problemi, alla individuazione delle contromisure e alla loro sperimentazione.

Tutto questo è più facile da sperimentare e comprendere se si adotta una tecnica di serious gaming come quella basata sulla costruzione e sul lancio di… aeroplani di carta.

 

A3 Airplane Game: aggiornamenti

Riproponiamo quindi qui di seguito sostanzialmente quanto avevamo già scritto nell’articolo citato all’inizio. Ma con una nota importante: allo scorso Play 14 – Milano 2018, uno dei partecipanti ha sentito parlare di questo gioco e ci ha posto una serie di interrogativi che ci hanno consentito di mettere ulteriormente a fuoco alcuni elementi del gioco.

Il prezioso feedback di Pierluigi, infatti, si è rivelato davvero utile per aggiungere alcune precisazioni e “riscrivere” il gioco, in perfetto approccio reloaded. Ecco quindi di seguito la descrizione del funzionamento dell’A3 Paperplane Game.

 

Formare le squadre

Si forma una squadra, composta di un numero di persone comprese tra 4 e 12; a differenza di altri giochi, in cui squadre piccole possono favorire comunicazione e affiatamento, questo è un gioco che riesce meglio — più avanti vedremo perché — le squadre sono composte da un numero abbastanza elevato di persone. Quindi, se possibile, meglio avere un team di 10 persone che uno solo di 4.

Ogni persona della squadra è un pilota di aeroplani di carta il che significa che è autorizzato a lanciare aeroplanini e che magari lo farà effettivamente nel corso del gioco. Ciò che accade tipicamente è che al primo “turno” di gioco, tutti lanceranno gli aeroplanini; invece, in un’ottica di miglioramento dei risultati, nei “giri” successivi si potrebbe scegliere di far lanciare gli aeroplanini solo a coloro che paiono essere più capaci nel fare i lanci; e questo potrebbe essere stabilito in maniera spontanea o tramite delle “selezioni” interne strutturate, delle vere e proprie “sfide” fra compagni di squadra per capire chi riesce meglio nel lancio.

Però è importante che questi aspetti non siano già rigidamente imposti fin dall’inizio, ma emergano piuttosto dai partecipanti, che possono fare domande e chiedere chiarimenti a chi propone il gioco. Anche questo tipo di scelte (lanciano tutti, lanciano solo i più “bravi”) fa parte del processo di miglioramento che i partecipanti al gioco devono percorrere. Ed è sempre bene, in un’ottica di Agile Coaching, che certe idee emergano dai protagonisti, invece di essere calate dall’alto.

 

Materiali e preparazione dello spazio di gioco

L’obiettivo della squadra è far atterrare il maggior numero di aeroplani di carta sulla pista di atterraggio, posta a 5 m dal lanciatore. Pertanto, occorrerà preparare questa pista, ma non è molto laborioso. Il materiale che occorre per il gioco è il seguente:

  • fogli A4;
  • una lavagna o una flipchart;
  • una stanza lunga più di 5 metri o, ancor meglio, un lungo corridoio;
  • nastro adesivo di carta;
  • materiale per scrivere.

Con una striscia di nastro adesivo di carta si traccia sul pavimento una riga che delimita la posizione di lancio che non si può oltrepassare. Più avanti, a 5 metri di distanza dalla postazione di lancio, si ferma a terra con il nastro adesivo un foglio da flipchart (che può essere sostituito da 6 fogli A4 opportunamente combinati). Questo spazio rappresenterà la pista di atterraggio.

 

Fase 1 – Situazione corrente

Sulla lavagna o flipchart si disegnerà a questo punto un report A3, che andrà compilato a mano a mano che il gioco procede. Nello spazio riservato al background della situazione, annoteremo che “La nostra compagnia di areoplani di carta ha problemi di atterraggio e vuole migliorare il numero di aeroplani che atterrano entro i limiti della pista di atterraggio”.

Figura 2 – Il nostro A3 Report.
Figura 2 – Il nostro A3 Report.

 

Al team vengono dati 10 minuti per costruire gli aerei e provare i lanci: ogni membro della squadra può provare un numero di lanci illimitato con qualsiasi tipo di aereo di carta riesca a costruire. In questi 10 minuti si concentra metaforicamente la ricerca, lo sviluppo, la produzione e il collaudo degli aerei. Nella costruzione dell’aeroplanino, tutti possono farsi aiutare da tutti e non ci sono vincoli in tal senso.

Conclusa questa fase di “sperimentazione”, si passa all’azione vera e propria: si lanciano gli aerei verso la pista di atterraggio e si conta il numero di quelli atterrati correttamente entro la pista. Qui si può lasciare libertà alla squadra di fare quello che ritiene più sensato; il team dovrebbe autorganizzarsi e può decidere come operare: per esempio:

  • ogni membro della squadra lancia il suo modello migliore.
  • oppure tutti i membri della squadra lanciano il solito aeroplanino, quello ritenuto migliore.
  • o anche fanno i lanci solo i più “bravi” piloti.

Però, sulla base di varie esperienze, probabilmente tutto il gioco è più divertente se al primo turno si vincola il team a lanciare un aeroplano per ogni persona. Come spesso succede con questi strumenti, bisogna anche essere un po’ capaci di capire come sta lavorando il gruppo ed essere in grado di modificare leggermente le regole. Magari si può partire inizialmente senza dire nulla, guardando se emergono delle domande dal team e “imponendo” una regola solo se i partecipanti non sono stati molto attivi nel cercare di capire come procedere. È un modo per far pensare e divertire allo stesso tempo.

Un altro aspetto da tener presente, e a cui facevamo cenno in precedenza, è quello del numero di lanci in relazione alla “statistica”: se il team è composto da sole 4 persone, per esempio, è probabilmente meglio stabilire che tutti facciano due lanci, per avere un numero più elevato di tentativi di atterraggio. Per questo dicevamo che si tratta di un gioco in cui team più numerosi (sempre comunque pari o inferiori alle 12 unità) funzionano meglio di team piccoli.

Tipicamente è utile avere almeno 7-8 lanci altrimenti il miglioramento è difficile per una questione statistica: può andarti di sfortuna e su 4 tiri il caso inficia davvero troppo. Per questo, se ci sono meno di 7 persone nel team, probabilmente è meglio far fare due lanci a testa e contarli entrambi ai fini statistici.

 

Fase 2 – Analisi, contromisure e piano di miglioramento

A questo punto abbiamo la misura della situazione corrente e la segniamo sul report A3. Ora possiamo iniziare la Fase 2 del gioco.

La prima domanda da fare al team è: “Vista la vostra situazione corrente, qual è un obiettivo per voi raggiungibile?”. E quando diciamo “raggiungibile”, intendiamo con lo stesso numero di lanci che sono stati fatti nella Fase 1.

Ad esempio, nel turno 1 sono stati fatti 10 lanci, di cui 5 atterrati bene e 5 atterrati fuori pista. Un obiettivo raggiungibile per il turno 2 potrebbe essere di farne atterrare sulla pista 7 su 10. Se, per esempio, al secondo turno, si faranno solo 6 atterraggi in pista, allora l’obiettivo non sarà stato raggiunto. E anche questo lo segniamo sull’A3 Reporting.

Stabilito anche l’obiettivo, come è possibile fare una analisi delle cause del problema? Nel gioco è molto pratico usare la tecnica “5  Whys”, o dei “Cinque perché”, che consiste chiedersi il perché del perché fino a quando non si arriva a un motivo fuori dalla nostra influenza oppure fino a quando non si arriva a 5 perché. Ecco un esempio:

  1. Domanda: Perché non riusciamo a far atterrare almeno 7 aeroplani su 10 lanci? Risposta: Gli aeroplani non sono facili da controllare.
  2. D: Perché gli aeroplani non sono facili da controllare? R: Non seguono una traiettoria lineare.
  3. D: Perché non seguono una traiettoria lineare? R: Non hanno la forma adatta a questo tipo di volo.
  4. D: Perché gli aeroplani non hanno la forma adatta a questo tipo di volo? R: Perché non sono affusolati.

Ecco che, nel giro di quattro “perché”, siamo riusciti a ipotizzare una causa principale alla base del nostro problema: “Gli aerei non hanno la forma corretta per volare linearmente perché non sono affusolati”.

Da qui il team passa a definire le contromisure per ciascuna causa alla base. Nel nostro esempio la contromisura è progettare aerei con ali piccole e molto allungate in modo da avere una traiettoria più stabile.

Figura 3 – Un aereo affusolato come contromisura alla causa individuata.
Figura 3 – Un aereo affusolato come contromisura alla causa individuata.

 

Una volta messe a punto le varie contromisure il team definisce un piano di miglioramento: quali azioni compiere per mettere in pratica le contromisure? Chi fa cosa e con quale sequenza? È importante che il piano sia definito prima di iniziare a lanciare nuovi aeroplani di test.

Alcuni esempi di piano: scegliere la lanciatrice / il lanciatore migliore facendo due lanci a testa; scegliere l’aereo migliore testando tutti i modelli sempre con la stessa persona e così via. Nella definizione del piano, il team non ha vincoli. Quindi alla fine si può stabilire che a lanciare sempre lo stesso aereo sarà sempre la stessa persona oppure che tutti lanceranno il proprio aereo o che si adotterà invece un mix di questi due casi estremi.

E in questo senso, un piano vero e proprio potrebbe essere tipo il seguente: gli aerei li costruisce tutti Claudio; Sonia li collauda 5 tiri ognuno, considerandoli buoni se ne vanno a bersaglio almeno 3 su 5; gli aerei che hanno superato il test vengono passati a Luca ed Emma che li usano per allenarsi per 5 minuti. Alla fine dei 5 minuiti, saranno Emma e Luca a lanciare gli aeroplani e misureranno il risultato.

L’unico vincolo da rispettare tassativamente è che quando si passerà a misurare nuovamente se l’obiettivo di questo secondo turno sarà stato raggiunto, il numero di lanci effettivi dovrà essere uguale a quello del primo turno (nel nostro caso 10 al primo turno e 10 al secondo).

 

Fase 3 – Esecuzione del piano e follow-up

La squadra avrà a disposizione circa 15 minuti per seguire il piano di miglioramento prima di effettuare nuovamente la misurazione del raggiungimento dell’obiettivo prefissato. È un quarto d’ora in cui ci si deve sicuramente divertire, ma è importante seguire il piano e, nel caso lo si modifichi, è tassativo aggiornare l’A3 Report.

La ragione per cui il piano deve essere seguito in modo fedele sta nel fatto che solo così si potrà capire se il piano di miglioramento ha avuto un effetto reale e non si sia trattato invece solo di un miglioramento casuale. Il piano di miglioramento, quindi, diventa un riferimento per il prossimo standard di processo se al follow-up si raggiunge l’obiettivo prefissato.

Durante la seconda sessione di lanci il team sarà molto motivato per raggiungere l’obiettivo. Diventa una sfida divertente con se stessi. È importante che ci si diverta anche nella fase di misurazione del raggiungimento degli obiettivi. In qualità di master del gioco, ci si deve preoccupare di tenere traccia dei lanci “buoni” e di quelli fuori pista sul totale prestabilito.

Una volta finiti i lanci conteggiati si passa al followup. Se si è raggiunto l’obiettivo prefissato, allora il nuovo standard sarà definito dalle contromisure messe in atto. In caso contrario, con obiettivo mancato, sarà necessario ricompilare un A3 Report alla luce di quello che si è imparato.

 

Miglioramento continuo

Il gioco è finito, ma avrà lasciato sicuramente qualcosa. Invitate il team a riflettere su come si possa applicare in modo pratico e collaborativo il ciclo di Deming (Plan – Do – Check – Act) per risolvere i problemi e migliorare i processi utilizzando l’A3 Reporting.

E, passando dal gioco alla quotidianità del lavoro, gli A3 Report delle attività in corso potranno essere appesi vicino alla Kanban Board del team per visualizzare e pubblicizzare le aree che sono in fase di miglioramento. E anche questo è un piccolo passo per il Kaizen!