Se la conversazione diventa innovazione. Parte II

Applicare il conversation design: due casi d'esempio

Nel precedente articolo ho raccontato la mia prospettiva sul valore fondamentale della conversazione nelle organizzazioni e sul conversation design come approccio al cambiamento, all’allineamento e alla collaborazione. In questa seconda parte, vorrei soffermarmi su alcuni temi emersi da casi reali in cui i concetti legati al conversation design si sono concretizzati in pratiche applicate a situazioni aziendali anche molto diversificate.

 

Esigenze diverse

Due clienti con cui collaboriamo regolarmente ci hanno fornito negli ultimi mesi delle occasioni in cui usare la conversazione come ingrediente principale dei workshop o delle sessioni di facilitazione. Si è trattato peraltro di due situazioni piuttosto differenti, ma entrambe in grado di rappresentare casi d’esempio.

 

Ri-allineamento di un team già esistente

Enel X ci ha contattato per lavorare con il suo leadership team che opera in Irlanda ed esiste già da tempo. Le quattro persone che compongono il gruppo di lavoro stavano affrontando un momento critico di non allineamento.

Ne derivava la percezione di una efficacia ridotta, con i potenziali rischi — anche a livello di business — riguardo agli importanti impegni che attendono il team per i prossimi mesi.

Il gruppo ha il compito di gestire la strategia dei prodotti, iniziative e progetti per tutto il mercato irlandese in un settore come quello delle nuove energie, in cui si sta giocando una partita fondamentale per gli obiettivi aziendali dei prossimi anni.

A maggio abbiamo avuto la possibilità di lavorare con il team per un primo incontro di un giorno e mezzo nella campagna irlandese, seguito da un secondo appuntamento a distanza di un mese.

 

Creazione di un nuovo team e condivisione di obiettivi

Dal management HR di Leroy Merlin, ci è invece stata fatta una richiesta differente: occorreva organizzare un momento fondativo per un nuovo team HR dedicato ai servizi interni dell’azienda, in un contesto di grande cambiamento organizzativo.

C’era l’esigenza di affrontare questi importanti cambiamenti con un team che avesse basi solide e fosse capace di costruire relazioni adeguate alle persone e ai risultati attesi. Per entrare più nello specifico, il gruppo di lavoro sarebbe stato costituito da persone che si conoscevano perché avevano comunque avuto occasione di collaborare negli ultimi mesi, ma che non potevano definirsi veramente una squadra, poiché non era stata definita la natura e l’organizzazione interna del team stesso.

In questo caso abbiamo partecipato e condotto un incontro di tre giorni, con la prospettiva di incontrarci nuovamente per ulteriori sessioni di coaching e/o facilitazione.

 

Buoni spunti per la riflessione

In che modo era possibile supportare al meglio due team diversi, chiamati a svolgere compiti di responsabilità per le loro rispettive aziende, in contesti complessi di cambiamento? Gli strumenti del conversation design si sono dimostrati utili. Vediamo in che modo.

 

Off-site come esperienza

È ormai una prassi nota e consolidata parlare di esperienza utente o esperienza cliente. Nonostante la sua “banalità”, questo concetto è centrale anche nei nostri workshop. Di conseguenza, come facilitatore, è per me una priorità chiave rendere il più efficace e coinvolgente possibile l’esperienza delle persone durante il workshop.

Furgone vintage in scenario di deserto nordamericano
Allontanarsi dal proprio consueto ambiente di lavoro può essere un elemento importante nel creare i presupposti per un workshop proficuo. Non occorre, comunque, arrivare a livelli di isolamento estremo…

 

Mi piace pensare che le persone che partecipano a un nostro workshop fuori dalla consueta sede di lavoro possano vivere un’esperienza di valore proprio grazie alla conversazione e agli spazi (fisici e temporali) in cui condividere similitudini e differenze. La progettazione e la gestione dell’intervento seguono di conseguenza questa idea.

In entrambi i casi, l’arco dell’esperienza previsto per gli off-site prevedeva una fase iniziale dedicata ai singoli membri come individui, per poi muoverci verso all’idea di team basato su interdipendenza, fino a raggiungere un confronto sull’identità percepita dall’esterno.

 

Il modello di team come riferimento

Come riferimento per facilitare i diversi momenti dei workshop attraverso la conversazione, abbiamo usato in entrambi i casi una versione riadattata del Team Effectiveness Model (TEM) proposto da Roger Schwarz [1].

Schema di un modello di valutazione dell'efficacia di un gruppo
Esistono svariati modelli per comprendere l’efficacia di un gruppo. Nelle nostre attività, adottiamo un modello rielaborato del TEM, adattato sulla scorta delle nostre esperienze e dei contesti in cui operiamo (immagine da [3]).

 

Quali caratteristiche ed elementi deve avere un team per raggiungere un’efficacia all’altezza delle aspettative? Sono almeno tre le aree da tenere in considerazione per permettere a un team di essere davvero efficace:

  • il mindset: valori e convinzioni;
  • l’organizzazione del team: contesto, struttura, processi;
  • i risultati: performance, relazioni e benessere individuale.

Questa idea di partenza risponde a diverse necessità e intenzioni. Da un lato si intendeva mettere i partecipanti nella condizione di fare esperienza diretta, di riflettere, confrontarsi e collaborare su queste tre aree; dall’altro volevamo aumentare la loro cosapevolezza del valore delle tre aree stesse, in relazione con il resto dell’organizzazione, ossia quanto questa facilita le relazioni e quanto l’efficacia interna può espandersi verso l’esterno oltre i confini. L’approccio ha permesso di definire le priorità su cui intervenire successivamente.

 

Il potere delle domande

Partendo dal modello sopra citato, abbiamo quindi dato inizio alle conversazioni tra i partecipanti ai workshop, fornendo stimoli diversi e domande d’innesco, tenendo in considerazione i bisogni dei partecipanti e i momenti specifici dei workshop.

Nella prima parte abbiamo chiesto ai partecipanti di ragionare sulla loro idea di successo, di visione e scopo del team. Per favorire la riflessione su questo tema, abbiamo proposto alcune domande guida che permettessero l’avvio di un dialogo efficace, capace di accelerare confronto e convergenza.

“Se il nostro team avrà successo, quali caratteristiche avranno i nostri risultati?”

“Quali performance, relazioni e benessere individuale vorremmo ottenere?”

“Quali cambiamenti ci saranno in futuro grazie al nostro lavoro? Chi ne sarà influenzato?”

Una volta ottenuta una prospettiva condivisa su risultati, visione futura e scopo del team, i due workshop hanno seguito percorsi differenti.

 

Destrutturare

Da un lato, l’esigenza principale con il team di Enel X consisteva nel destrutturare lo status quo, che si portava dietro alcune convinzioni e alcuni fraintendimenti. Per facilitare questa fase, abbiamo deciso di dare maggiore priorità a un confronto sui comportamenti presenti e osservabili.

Partendo dalla descrizione di alcuni comportamenti funzionali all’apprendimento e al miglioramento, i partecipanti hanno avuto modo di confrontarsi su questo tema utilizzando lo strumento delle interviste reciproche. Alcune domande da noi proposte erano volutamente “sfidanti”. I partecipanti sono stati messi in condizione di poter scegliere come rispondere e su quali temi ragionare.

“In quali situazioni hai condiviso tutte le informazioni utili disponibili?”

“In quali situazioni invece non è stato possibile condividere o hai scelto di non farlo?”

“Quali sono state le conseguenze?”

Consideriamo una situazione in cui è stato possibile concentrarsi sugli interessi del team piuttosto che si ruoli e posizioni. Cosa hai notato? Quali sono stati gli impatti?

 

Strutturare

Con il team di Leroy Merlin, in un’ottica di costruzione e partenza, abbiamo invece deciso di dare maggiore priorità al rendere evidenti e chiarire le aspettative reciproche, per poi dedicarci ad un confronto su valori e convinzioni che guidano e orientano le scelte.

Questa fase ha rappresentato un’ottima occasione per ragionare con le persone su concetti fondamentali quali le nostre particolari “finestre” sul mondo, che inevitabilmente orientano le nostre decisioni e le nostre prospettive.

Sempre più spesso sentiamo parlare di valori all’interno delle organizzazioni. Ma, al di là del manifesto aziendale, quanto realmente questi valori riescono a dare un senso a quello che facciamo quotidianamente? E spesso questi valori e convinzioni non permettono concretamente ai membri del team di interrogarsi a vicenda per capire le prospettive reciproche che hanno portato a scelte, comportamenti e decisioni.

Questo momento è stato per tutti noi di grande impatto emotivo e un passaggio chiave per la crescita e l’evoluzione del team stesso.

“Quali valori influenzano il modo in cui lavori e prendi le tue decisioni?”

“Come ti hanno aiutato o supportato in passato?”

“A di là dell’integrità personale, perché è importante vivere e lavorare secondo questi valori?”

Uno degli aspetti di questo workshop che più ha colpito il team e il management HR che lo aveva individuato è stato il fatto che, pur andando a toccare temi di peso e potenzialmente “faticosi” per le persone, il tempo è passato con “leggerezza” e nessuno ha mai percepito la sensazione di essere pressato.

 

Branding per tutti

Una volta consolidate queste basi, con le dovute differenziazioni dei due casi, abbiamo lavorato sul tema del branding. E questo è stato uguale per entrambi i team: abbiamo capito i nostri obiettivi, la nostra visione, i valori che ci orientano. È ora importante capire meglio cosa facciamo, come lo facciamo e perché i nostri clienti dovrebbero scegliere noi dandoci fiducia.

“Quali sono le nostre proposte di valore?”

“Quali sono i nostri clienti interni ed esterni?”

“Cosa vogliamo che pensino di noi?”

“Come ci attiviamo?”

Il punto di arrivo è attivare nel tempo azioni concrete legate al branding. Ma anche il punto di partenza ha il suo peso: ragionare sui propri clienti e soprattutto su ciò che vogliamo offrire loro — in relazione a cosa desideriamo che loro pensino di noi — offre una prospettiva alternativa sul team stesso e sulle sue priorità.

 

La consapevolezza del ruolo

Francis Laleman [2] afferma che ogni facilitatore e conversation designer deve impegnarsi a creare uno spazio in cui ciascun partecipante possa a sua volta facilitare gli altri. Facilitare non comporta essere al centro del palco, non vuol dire mostrare quanto siamo bravi con strumenti di visual thinking, non significa fornire la soluzione giusta e preconfezionata.

L’approccio, gli strumenti e la conversazione devono quindi orientarsi in questa direzione: coltivare una condizione in cui i partecipanti possano trovarsi a loro agio — anche nella difficoltà — e siano protagonisti delle decisioni e delle modalità adottate.

Qualche tempo dopo l’intervento, il team leader del primo gruppo — quello che necessitava di un riallineamento per il team già esistente — mi ha scritto:

sono state usate, tecniche, strumenti e giochi per facilitare un nostro reale avanzamento come squadra. Ho apprezzato il modo in cui erano organizzate e strutturate le due giornate  [a partire dalle quali] abbiamo fatto davvero un gran passo in avanti!

E qui occorre guardare a quel “reale avanzamento come squadra” che diventa ciò su cui concentrarsi come “metrica” del lavoro di facilitazione, al di là del riconoscimento personale che fa sempre piacere, ma che non è necessariamente indice dell’efficacia del coaching che si sta svolgendo.

La facilitazione, soprattutto come insieme di tecniche, costituisce una delle competenze chiave di un buon agile coach. Una delle domande che mi pongo nel mio ruolo di facilitatore fa invece riferimento alla sua versione complementare: come posso portare l’agilità in facilitazione? La risposta sta per me in alcuni concetti chiave legati ai principi e alle pratiche Agile: centralità delle persone più che degli strumenti, attenzione al valore e alle priorità, disponibilità a rispondere al cambiamento.

 

That’s all folks…

In queste situazioni abbiamo la responsabilità di offrire alle persone un’esperienza “speciale”, talvolta unica, in cui far emergere nuove dinamiche nei team. Dinamiche basate su maggiore trasparenza e allineamento, in termini di aspettative reciproche, bisogni e intenzioni. Nella sua semplicità, la conversazione abilitata in modo favorevole costituisce il migliore strumento e il miglior alleato di cui possiamo disporre.

Una considerazione — emersa dal management HR dopo la conclusione del workshop di “strutturazione” per il team di nuova formazione — può essere presa come sintesi del significato di questo tipo di workshop e del lavoro di facilitazione in essi contenuto:

Il valore più grande è legato ad avere una visione comune di noi e di quello che vogliamo come ruolo HR e come team. E soprattutto è importante il fatto che ognuno è stato l’innesco di questa costruzione e quindi continuerà a esserne la fonte.

Il nostro contributo è servito alle persone per definire un backlog o una roadmap di azioni concrete e prossimi passi; ma il senso dell’intervento è quello di aver sostenuto le persone con cui abbiamo collaborato a (ri)partire nel migliore dei modi e a prepararsi alle prossime attività sapendo di far parte di un team in cui differenze di personalità e competenze possono costituire una risorsa enorme invece che un ostacolo demotivante.

 

Riferimenti

[1] Roger Schwarz, The Skilled Facilitator: A Comprehensive Resource for Consultants, Facilitators, Coaches, and Trainers. 3rd Edition, Jossey-Bass, 2016

 

[2] Beyond Borders

https://www.francislaleman.com/

 

[3] Roger Schwarz – Anne Davidson et al., The Skilled Facilitator Fieldbook. Jossey-Bass 2005