Se la conversazione diventa innovazione. Parte III

Applicare il conversation design nei percorsi di carriera

Nei due precedenti articoli abbiamo trattato il tema della conversazione strutturata all’interno dei gruppi di lavoro e delle aziende. Abbiamo descritto alcuni casi reali in cui essa ha costituito un elemento chiave per l’evoluzione positiva di due team in situazioni diverse e con necessità diverse.

In questo articolo vogliamo parlare della conversazione da un altro punto di vista, ossia quello legato alla carriera nelle organizzazioni. Per l’occasione abbiamo fatto alcune domande a una professionista con cui abbiamo collaborato su questo tema: Chiara Novello, che sta oggi lavorando nella HR Digital Transformation in Vodafone Turchia.

Ma, innanzitutto, facciamo chiarezza su alcuni concetti.

 

Carriera: dal modello tradizionale ai nuovi scenari

Non è un mistero: il tema della carriera ci appassiona. Ne abbiamo scritto, lo abbiamo trattato in diverse conferenze e abbiamo avuto la fortuna di collaborare con diverse aziende, aiutandole ad andare in una direzione secondo noi promettente.

Il concetto stesso di carriera intesa in modo tradizionale — un percorso prestabilito in cui l’unica possibilità è aumentare numero di riporti, passare da ruolo operativo a uno direzionale e in cui si definiscono sistemi di promozione e premio che possano andare bene per tutti i ruoli — è oggi messo fortemente in discussione o perlomeno non risponde più ai bisogni di adattabilità e agilità delle aziende e delle persone, sempre ammesso che in passato l’abbia fatto.

 

Va sottolineato che il rischio non è solo la mancanza di successo e soddisfazione delle persone, ma anche un rallentamento del business e la stagnazione della competenza. Una situazione da cui nessuno esce vincitore né trae un vantaggio.

In questo scenario, inutile negarlo, la messa in discussione dei modelli tradizionali non è indolore. Da un lato, la mancanza di una risposta pronta e scalabile sul tema della carriera non mette a loro agio diversi team HR: viene a mancare una decisione che può essere presentata e che è in grado di tranquillizzare le persone.

Tutto questo è comprensibile, ma non dobbiamo cadere nel tranello: HR si è spesso considerato come la funzione che ha già le risposte giuste al momento giusto. Ammettere che queste risposte non sono più così semplici da codificare può costituire un ostacolo da superare, a livello sia personale che di ruolo, e richiedere anche un bel bagno di umiltà.

D’altra parte, le persone sono sovente abituate a ricoprire un ruolo passivo e di attesa rispetto alla carriera: si chiedono trasparenza e chiarezza come sinonimi di promesse per il futuro.

Esplorare opzioni e alternative diverse richiede, secondo noi, almeno tre ingredienti chiave che possano far emergere il valore delle persone e tutti quei punti di forza già presenti e disponibili, senza dover, di nuovo e a tutti i costi, cercare fuori i “grandi talenti”. Questi tre elementi costituiscono la base del nostro approccio: ascolto, conversazione e cura.

 

Manager e conversazioni

Abbiamo già toccato il tema dell’ascolto descrivendo i nostri workshop dedicati al career journey. Questi workshop costituiscono una tappa fondamentale nell’adottare un approccio che parta dalle persone, dalle loro necessità, dalle loro esperienze e da ciò che già funziona bene in azienda, per far evolvere positivamente i processi HR e per favorire al meglio il business. Ma cosa succede dopo che abbiamo queste informazioni?

Uno degli elementi emersi chiaramente dai workshop è l’importanza, sia in termini positivi che negativi, delle figure di management. In rete si sprecano gli articoli sulla necessità o pericolosità dei manager. Si parla di aziende flat — senza manager e guidate da un purpose chiaro e condiviso — in confronto ad aziende con livelli gerarchici estremamente strutturati, per ogni gusto e necessità.

È molto citato, e spesso preso come verità assoluta, il risultato di uno studio Gallup secondo cui

Le persone abbandonano i manager e non le aziende

Non approfondiamo ulteriormente la questione; ma, rispetto al tema della carriera, sappiamo di poter dare un contributo positivo favorendo una dinamica diversa tra manager, persone e azienda nella sua interezza.

 

Il ruolo della conversazione

La reputazione delle conversazioni nelle aziende non se la passa molto meglio. Di solito con una frequenza annuale, hanno lo scopo di ottenere e condividere una valutazione della persona da parte del manager, in ottica di performance appraisal; questo momento è visto da molti come difficile, se non addirittura pericoloso.

Ma succede ancora più spesso che sia percepito come una gran perdita di tempo: non si arriva da nessuna parte, non emerge nulla di significativo o non si trova un punto d’incontro utile. La domanda che dovremmo porci è: se queste “chiacchierate” non funzionano, perché continuiamo imperterriti a riproporle?

Il nostro obiettivo, invece, è stimolare una conversazione che vada in un’altra direzione e si componga di tasselli importanti per una nuova visione della carriera: partnership (una relazione che possa generare valore per tutti gli attori coinvolti); ownership (la persona è responsabile del proprio sviluppo); sviluppo della propria employability attraverso un percorso basato su esperienze. Non siamo ovviamente i primi a credere nel valore della career conversation. Kim Scott, autrice del celebre libro Radical Candor [1], sottolinea come:

To understand a person’s growth trajectory, it’s important to have career conversations in which you get to know each of your direct reports better, learn what their aspirations are, and plan how to help them achieve those dreams

C’è un altro aspetto che mi preme sottolineare e che si lega direttamente con la base del nostro approccio. Ri-orientare la conversazione dedicata alla carriera deve creare uno spazio di ascolto reciproco nuovo. Parlare di ascolto rispetto alla carriera può sembrare troppo soft; a mio parere è invece una delle competenze chiave di un manager che voglia essere utile al percorso di carriera di un collaboratore.

 

Uno strumento per facilitare

Nelle aziende con le quali lavoriamo, abbiamo scelto di usare un approccio basato sulla conversazione facilitata da un framework e, in modo analogo al lavoro con i team presentato nell’articolo precedente, da una serie di domande capaci di stimolare un confronto su diversi punti specifici. Una cornice di riferimento introduce sì qualche vincolo, ma libera e rende produttiva la conversazione. L’obiettivo, però, non è introdurre l’ennesimo tool HR, bensì supportare personale e manager ad avere delle conversazioni efficaci e di valore, che permettano di guardare — soprattutto — in avanti e di impiegare al meglio le abilità e le ambizioni delle persone. Insomma, il focus non deve essere sullo strumento in sé, ma sull’abitudine e sull’approccio che ne possono derivare. Nel momento in cui queste conversazioni saranno normali lo strumento potrà essere abbandonato.

Il framework è basato sul talent canvas ideato da Marco Calzolari nel 2014, in ottica di adaptive career design. Ma, a differenza del talent canvas originale, abbiamo sostituito l’area dedicata alle attività principali con una focalizzata sull’esperienza.

 

Aree del canvas e esempi domande d’innesco

Sono sette le aree presenti nel framework che usiamo come cornice per facilitare conversazioni produttive:

  • punti di forza
  • aree di miglioramento
  • intenzioni
  • bisogni
  • nuove esperienze
  • impegni reciproci
  • risultati attesi

Riportiamo come esempio alcune domande che suggeriamo per le career conversation. Queste domande non sono da intendere come un questionario da seguire punto a punto, quanto piuttosto come uno stimolo per innescare riflessioni o confronti. Dalle domande di partenza potranno emergerne spontaneamente di nuove.

 

Punti di forza: cosa ci viene bene e cosa ci viene riconosciuto positivamente.

  1. In cosa puoi accrescere il valore del tuo team?
  2. Cosa dicono le persone che lavorano con te riguardo al contributo che dai a loro?
  3. Quali atteggiamenti puoi facilitare/influenzare positivamente con il tuo team/i tuoi colleghi?

 

Aree di miglioramento: cosa sappiamo di dover migliorare o cosa ci viene criticato maggiormente.

  1. Quali sono gli aspetti che vorresti migliorare maggiormente?
  2. Quali sono le principali critiche che ti vengono rivolte? E come le gestisci?
  3. Quali sono le caratteristiche del tuo attuale lavoro e di come lo svolgi che temi possano essere più criticabili?

 

Intenzioni: direzione che ci sembra promettente per la nostra carriera.

  1. Quali sono le tue intenzioni di carriera?
  2. Su quali aspetti vuoi concentrarti per portare il tuo team a raggiungere risultati oltre la media?
  3. Quale supporto/contributo puoi dare al nostro team se volessi ottenere obiettivi più sfidanti?

 

Bisogni: necessità che percepiamo.

  1. Cosa ti manca perché tu possa far risaltare i tuoi punti di forza?
  2. Cosa ti serve perché tu possa colmare le tue aree di miglioramento?
  3. Cosa potrebbe facilitare la tua crescita?

 

Nuove esperienze: come possiamo aumentare la nostra employability.

  1. Di cosa potresti occuparti maggiormente per valorizzare i tuoi punti di forza?
  2. Quali nuove esperienze ti permetterebbero di migliorare dove hai bisogno, e risponderebbero alle tue intenzioni e richieste?
  3. Chi potrebbe supportarti, grazie alle sue competenze, nelle nuove esperienze?

 

La parte finale del framework e della conversazione, proprio in ottica di una partnership efficace, è dedicata agli impegni reciproci e ai risultati che ci aspettiamo possano portare valore sia alla persona sia al business dell’azienda.

 

Feedback dalle aziende

Abbiamo potuto sperimentare questo approccio in alcuni contesti e ne abbiamo tratto del feedback utile al miglioramento. Tra i vari riscontri che ci hanno aiutato a definire una migliore visione del nostro lavoro, c’è sicuramente quello di Chiara Novello, che sta oggi lavorando nella HR Digital Transformation in Vodafone Turchia. Sintetizziamo di seguito alcune sue osservazioni.

 

La carriera nei cambiamenti

Il contesto di grande cambiamento che stiamo attraversando implica dei cambiamenti rispetto al tema della carriera: le organizzazioni tendono a snellirsi a eliminare livelli gerarchici, a favore di team di lavoro cross-funzionali, con l’obiettivo di essere più veloci ed efficienti nel soddisfare il cliente. E questo porta a dover ripensare al percorso carriera: cosa vuol dire crescere in azienda? Quali sono le opportunità che ho? Come posso ricevere un aumento o una promozione in un contesto sempre meno verticale? E, ancora, chi si occupa del mio sviluppo?

Le incertezze connesse al cambiamento fanno apparire le opportunità e i percorsi professionali sempre meno definiti e raggiungibili. In questo contesto è fondamentale tenere le persone al centro, anticiparne le necessità, ascoltandole e lavorando insieme giorno dopo giorno per capire a fondo quali sono gli elementi che aumentano l’engagement e permettono ad ognuno di esprimere il proprio talento.

Le nuove configurazioni facilitano gli scambi e le influenze reciproche, le opportunità si moltiplicano, la prossimità con figure professionali diverse permette di imparare più velocemente e di indirizzare il proprio sviluppo in modo più consapevole. Ovviamente questo implica una grossa responsabilizzazione di ognuno di noi: essere padroni del proprio sviluppo comporta la necessità di una forte consapevolezza di sé.

Ecco, io credo che uno dei punti fondamentali per governare tali processi consista nel comprendere come si abilita questo cambiamento. La risposta, solo apparentemente scontata, è che occorre lavorare sulla cultura dell’azienda. È necessario promuovere lo scambio di prospettive, la consapevolezza di sé e il valore della competenza.

E qui inizia il bello, La realtà è che durante i momenti di confronto spesso non si riesce a far emergere questi aspetti, non ci facciamo le domande giuste e non condividiamo prospettive allo sviluppo della persona, sia per incapacità che per mancanza di abitudine e cura verso questo tema. Per abilitare il cambiamento quello che abbiamo provato a fare è proprio partire a lavorare sulle conversazioni, facilitandole e abilitando scambi costruttivi e di valore.

Tutto questo è sicuramente aiutato da un canvas strutturato, che consente una raccolta delle necessità: unitamente a modelli teorici e a benchmark con altre aziende, questi strumenti supportano manager e collaboratori a trarre il meglio dalla conversazione e a rimanere orientati all’obiettivo, nonostante il sempre troppo poco tempo e le urgenze incombenti.

 

Vantaggi e prospettive

Le persone che hanno avuto modo di sperimentare questo approccio ne hanno tratto alcuni vantaggi. Il primo è che finalmente, durante i “famigerati” momenti di feedback si riescono a costruire del valore e dei percorsi di crescita intesa come sviluppo di competenze e allineamento delle aspettative.

In questi meeting tra manager e dipendente si correva spesso il rischio di perdere il focus, di passare a parlare di aspetti operativi, di non approfondire i temi legati effettivamente a ruolo e carriera. Invece, con uno strumento di facilitazione, con una cornice di riferimento orientata alla conversazione, siamo riusciti ad alzare la qualità dei momenti di confronto e a garantire sempre una certa efficacia: indipendentemente dalle capacità gestionali del mio manager so che affronterò certi temi e che rifletteremo insieme sui punti chiave per il mio sviluppo, che sta poi a me seguire e applicare.

 

Efficacia sul lungo periodo

Chiaramente, se non c’è già, in azienda va creato un “ambiente” favorevole alle conversazioni, in modo che possano essere davvero efficaci e che il loro impatto possa portare risultati nel lungo periodo.

Le conversazioni sono infatti al tempo stesso lo strumento e il risultato di un ben più ampio progetto. Esse funzionano e sono valore aggiunto se i dipendenti le percepiscono come momenti di crescita e se si inseriscono nel terreno fertile del miglioramento continuo, dell’apprendimento e dello scambio di prospettive. Ancora una volta… si tratta di lavorare sulla cultura aziendale: in organizzazioni veloci e orientate al risultato è fondamentale avere una visione di change management che consideri tutti gli stakeholder.

È fondamentale mettere in atto le azioni programmate e monitorare i risultati con metriche quantitative e feedback qualitativi, e quindi riadattare le azioni in base alle risposte dell’ambiente circostante, in un flusso di miglioramento continuo.

 

Conclusioni

In questo articolo è stato descritto un ulteriore ambito in cui, secondo noi, la conversazione e le conseguenti riflessioni che facciamo insieme possono rappresentare un’enorme differenza rispetto al nostro ruolo e all’impatto che vogliamo avere.

Abbiamo anche presentato la testimonianza di una persona con cui abbiamo collaborato nello sviluppare un approccio basato sulle conversazioni all’interno di una grande realtà e in un contesto di forte cambiamento.

Se, come suggerisce Daniel Stillman,

Le nostre vite sono definite dalle conversazioni che possiamo o non possiamo avere

forse può essere anche vero che

Le nostre carriere sono definite dalle conversazioni che possiamo o non possiamo avere

 

Riferimenti

Kim Scott, Sincerità radicale. Essere un capo «tosto» senza perdere la propria umanità. Franco Angeli, 2019