Uno dei principi fondamentali dell’approccio lean/agile consiste nel concludere le attività una a una, invece di svolgerne diverse in contemporanea. Perché?
Quando svolgiamo corsi introduttivi ad Agile, dedichiamo un momento iniziale all’attività che chiamiamo “Issues vs. Wishes”. Si tratta di un esercizio per consentire ai partecipanti di sottolineare quali sono i problemi (issues) che incontrano regolarmente nel proprio lavoro e quali benefici pensano di trarre da Agile (wishes).
Uno dei problemi citati più spesso — secondo solo alle troppe e inconcludenti riunioni — è rappresentato dalle costanti interruzioni. Eppure, nonostante questo, c’è sempre qualcuno che autoincensa la propria capacità di “essere multitasking” ossia di gestire tante attività in parallelo e in contemporanea.
Il termine multitasking fa riferimento originariamente alla capacità di un processore o di un sistema operativo di eseguire calcoli, processi e applicazioni in maniera simultanea.
In figura 1 è illustrato in modo schematico il modo in cui funziona un computer. Tutti ci aspettiamo che funzioni così: le attività A, B, C e D avvengono simultaneamente. Quando le cose non funzionano così, e il sistema rallenta, come utenti non ne siamo particolarmente felici.
Prendiamo a prestito il titolo dell’albume dei Kraftwerk pubblicato nel 1978 per “sfatare” una facile analogia: la modalità operativa multitasking presentata qui sopra è tipica dei processori. Noi magari pensiamo che il cervello umano funzioni proprio come una macchina, ma le cose non stanno esattamente così. Addirittura, nel caso del “multitasking” umano si tratta solo di una abilità apparente, che andrebbe chiamata diversamente con una definizione che in italiano suona come “attenzione parziale continua” [1].
Nella figura 2 è illustrato quello che succede in un computer: il passaggio da un task, da un processo, da un’attività all’altra è praticamente immediato.
Il cervello umano, invece, ha un funzionamento meglio rappresentato dallo schema di figura 3.
In definitiva, il nostro cervello non fa multitasking, nel senso che non siamo in grado di svolgere coscientemente operazioni in parallelo e nemmeno di farle in maniera seriale e segmentata, quanto meno non senza pagare un costo che molto spesso sottovalutiamo.
Come illustrato in figura 3, per quanto riguarda il passaggio da una attività all’altra nel cervello umano, il tema è lo switching cost che può essere misurato in tempo necessario per arrivare a una concentrazione ottimale per la singola attività.
A differenza di un computer — che funziona in logica binaria e al tempo zero alloca tutte le risorse necessarie per svolgere una attività — gli esseri umani hanno bisogno di tempo per riprendere la concentrazione e raggiungiamo il livello di prestazione ottimale. “Sganciarci” da una attività e “ri-agganciarci” all’altra ci costa tempo ed energia.
Ci sono alcune considerazioni che vengono comunemente associate al tema del “multitasking umano”:
Proviamo ora a confrontare un multitasking informatico, quasi privo di switching cost, a un multitasking umano.
A parità di durata dell’attività e durata del tempo di switching, credo risulti palese come, in un periodo di tempo comparabile, il computer riesca a fare più cose di un essere umano. L’esito di lungo termine sarà che i diversi costi di commutazione si sommeranno e arriveremo “lunghi”, qualsiasi sia il tipo di attività che stiamo facendo: faremo tardi al lavoro e bucheremo delle consegne.
E faremo fare tardi agli altri, con un effetto a catena di rallentare tutto il gruppo di lavoro e, in ultima istanza, tutta l’azienda.
L’alternativa esiste ed è concettualmente semplice: abbandonare l’idea di multitasking, abbracciare il concetto di task switching o context switching, e rendersi conto del costo composito che passare costantemente da un’attività all’altra può avere sulla nostra mente e sui nostri progetti.
In figura 5 è illustrato come focalizzarsi sul terminare A e B, invece di spezzare le attività, consenta (a parità di costo di switching), di finire A e B prima, e di anticipare l’inizio di C.
In buona sostanza, per aumentare la produttività di un individuo o di un gruppo, non basta diminuire le cause esterne di interruzione, ma bisogna lavorare attivamente a organizzare le attività in modo che possa esserci focus continuo dall’inizio alla conclusione di una singola attività, prima di iniziarne un’altra.
È lo “stop starting, start finishing” promosso dai valori Kanban, e il motivo per cui utilizzare correttamente una board aiuta a migliorare il flusso del processo: tramite la Kanban board si possono più chiaramente visualizzare le attività in corso e diventa più facile accorgersi quando è possibile finire prima il lavoro da fare, lavorando insieme e focalizzati su una attività comune.
Voler fare tante cose ci porterà a una somma di ritardi, all’iniziare nuove cose invece di finire quelle vecchie — perché è molto più motivante iniziare rispetto a finire — con il risultato di peggiorare il nostro lavoro e quello degli altri.
E, se non foste ancora convinti di quanto scritto fin qui, vi invito a provare il Multitasking Name Game, un gioco che vi dimostrerà empiricamente quanto pesano i costi di switching su un’attività semplice come… scrivere il nome di una persona.
[1] Continuous partial attention
https://en.wikipedia.org/wiki/Continuous_partial_attention
[2] Differenze tra I generi nel multitasking umano
https://en.wikipedia.org/wiki/Human_multitasking#Sex_differences
Il settimo principio del Manifesto Agile recita infatti “Il software funzionante è il principale metro di misura di progresso”, e il nono ribadisce che “La continua attenzione all’eccellenza tecnica e alla buona progettazione esalta l’agilità”.
Il taglio dell’intervento cercherà di raccontare le strategie concrete che sono state applicate in una situazione reale
È difficile cambiare l’organizzazione aziendale se non si cambia anche l’infrastruttura tecnologica sottostante che ne ha determinato la conformazione attuale.
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